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企業(yè)管理工作成效的好壞，在很大程度取決于企業(yè)各級(jí)部門的管理人員在人員管理方面的意識(shí)和作為。企業(yè)最好的管理者，往往是從非人力資源管理部門的管理者中產(chǎn)生。
現(xiàn)代管理之父彼得•德魯克曾提出中高層管理者對(duì)于人員管理的理念：
沒(méi)有不合格的下級(jí)，只有不稱職的上級(jí)；
最好的管理者，是最好的教練員和服務(wù)員；
制度不是上級(jí)管理下級(jí)的工具；
上級(jí)時(shí)刻都是下級(jí)的榜樣。
基于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下我們?cè)撊绾握{(diào)整我們的人員管理新思維？互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下人才結(jié)構(gòu)的變化，優(yōu)秀人才的吸引、激勵(lì)、執(zhí)行、運(yùn)營(yíng)模式等等都需要進(jìn)行有效的調(diào)整。因而，企業(yè)不僅需要天才的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和服務(wù)、最好的營(yíng)銷戰(zhàn)略或最新技術(shù)，更加需要擁有能吸引、調(diào)動(dòng)和管理人員的系統(tǒng)新思維。職能部門的經(jīng)理需要掌握新時(shí)代的員工管理技能，由以前單純的“管事”技能轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄砣恕奔寄�，充分發(fā)揮管理者的角色，踐行“管理者就是透過(guò)他人完成我的工作”。
如果企業(yè)的中高層管理者具備一定人員管理專業(yè)知識(shí)，企業(yè)的綜合效益將提高40%�，F(xiàn)代的企業(yè)管理，要求各職能部門的負(fù)責(zé)人，不僅僅把注意力集中在工作管理上，還一定要把一部分工作重心轉(zhuǎn)移到本部門的人員管理上來(lái)，通過(guò)管理好本部門的員工，來(lái)讓部門工作達(dá)到質(zhì)與量的目標(biāo)。
理解中高層管理者在企業(yè)人員管理中所扮演的角色；
學(xué)會(huì)處理日常人事問(wèn)題的重要方法；
掌握高效運(yùn)用人力資源的技巧；
學(xué)會(huì)招攬、甄選、留用人才的技巧；
獲得有效培訓(xùn)、指導(dǎo)部門員工的方法；
把握績(jī)效評(píng)估和公平薪酬設(shè)計(jì)的要領(lǐng)
特色一：課程+案例庫(kù)+手冊(cè)+工具+流程+體系
摒棄傳統(tǒng)的“只教學(xué)，不應(yīng)用”課程理念，以實(shí)際應(yīng)用為導(dǎo)向，圍繞營(yíng)銷目標(biāo)，提供營(yíng)銷體系、工具、手冊(cè)、流程及案例庫(kù)。
特色二：課程培訓(xùn)+主題研討+座談會(huì)+沙龍模擬
通過(guò)培訓(xùn)課堂進(jìn)行理論與方法的講授，同時(shí)結(jié)合營(yíng)銷工作實(shí)際，通過(guò)座談會(huì)、沙龍進(jìn)行研討，將理論與實(shí)際進(jìn)行結(jié)合。
特色三：情境代入+統(tǒng)合綜效+注重實(shí)踐
結(jié)合多個(gè)企業(yè)中層管理者案例透徹分析，講師現(xiàn)身說(shuō)法；整合18個(gè)有效管理工具，便于學(xué)員即學(xué)即用；課程大量時(shí)間在演練和實(shí)踐環(huán)節(jié)，沖擊學(xué)員的行為方式，以提升實(shí)踐技能為目標(biāo)。
思維革新：企業(yè)人員管理新模式
第一部分：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，員工管理新思維
基于大數(shù)據(jù)和客戶體驗(yàn)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要調(diào)整。
基于智慧與團(tuán)隊(duì)理念調(diào)整。
基于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人才年輕化管理思維調(diào)整。
基于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代績(jī)效管理與運(yùn)營(yíng)思維調(diào)整。
基于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)平臺(tái)思維調(diào)整。
第二部分：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，“雙因子”管控理論
優(yōu)秀企業(yè)文化植入的新思維。
企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力管理理念的路徑與關(guān)鍵要素。
顛覆傳統(tǒng)思維，導(dǎo)入全新管理模式。
第三部分：職能部門與人力資源部門管理工作的準(zhǔn)確定位和分工
識(shí)人之眼----慧眼識(shí)人3600評(píng)估
第一部分：企業(yè)對(duì)人才認(rèn)識(shí)的根本認(rèn)知缺失。
第二部分：何為人才？?jī)?yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
第三部分：企業(yè)招聘人才的三大匹配度
人才與崗位任職資格的匹配
人才與組織文化的匹配
人才與組織發(fā)展的匹配
第四部分：優(yōu)秀人才的識(shí)別技巧和方法
行為測(cè)試 情景測(cè)試
壓力測(cè)試 4D性格分析
第五部分：優(yōu)秀空降兵與企業(yè)員工，你會(huì)選擇誰(shuí)？
第六部分：如何解決空降兵的“短命”宿命？
現(xiàn)場(chǎng)演練：某企業(yè)如何面試一位銷售部經(jīng)理？
育人之法----培育人才策略方法
第一部分：企業(yè)培訓(xùn)體系究竟是解決什么問(wèn)題？
培訓(xùn)體系與戰(zhàn)略定位對(duì)接
培訓(xùn)體系與崗位標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接
培訓(xùn)體系與員工職業(yè)生涯對(duì)接
第二部分：企業(yè)培訓(xùn)體系中，究竟誰(shuí)為企業(yè)培訓(xùn)承擔(dān)第一責(zé)任？
Off—JT
OJT
SD
第三部分：Off—JT 體系的構(gòu)建
OFF-JT究竟設(shè)置哪些課程體系？
OFF-JT的表現(xiàn)表現(xiàn)形式
第四部分：OJT的培訓(xùn)方式和方法
第五部分：培訓(xùn)體系的有效落地解決方案
案例分享：優(yōu)秀企業(yè)“Winn Group ”培訓(xùn)體系的構(gòu)建。
留人之策----留住人才的績(jī)效策略
第一部分：企業(yè)績(jī)效管理五大棘手問(wèn)題？
是否需要全員考核？
確保公司目標(biāo)-部門目標(biāo)-崗位目標(biāo)分解因果關(guān)聯(lián)？
如何建立利益分配機(jī)制？
“定量”與“定性”的思維模式
如何處理“人性化管理”與“績(jī)效管理”之間矛盾？
第二部分：績(jī)效管理究竟為企業(yè)解決什么問(wèn)題。
績(jī)效管理的正確定位
互聯(lián)網(wǎng)思維下的績(jī)效管理理念的轉(zhuǎn)變
第三部分：績(jī)效管理的設(shè)計(jì)理念和方法。
第四部分：建立績(jī)效管理體系的方法和原則
如何確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
如何建立企業(yè)的分配機(jī)制。
如何尋找公司的目標(biāo)落地的運(yùn)營(yíng)思路
如何提取目標(biāo)的考核方法。
用人之道----人才運(yùn)用策略方法
第一部分：現(xiàn)場(chǎng)討論：?jiǎn)T工心目中的領(lǐng)導(dǎo)：好領(lǐng)導(dǎo)和糟糕領(lǐng)導(dǎo)的行為特征和表現(xiàn)？
下屬對(duì)于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反應(yīng)
領(lǐng)導(dǎo)者，你欠缺什么？
第二部分：4D系統(tǒng)測(cè)評(píng)下屬的性格類型：
綠色培養(yǎng)型
黃色包容型
藍(lán)色展望型
橙色指導(dǎo)型
用人診斷：根據(jù)不同性格類型人員，如何進(jìn)行合理用人？
第三部分：5T用人原則
用己之力
用人之力
用人之智
用人之心
用人之愿
勵(lì)人之道----員工激勵(lì)策略方法
第一部分：激勵(lì)信號(hào)：?jiǎn)T工們?cè)趺蠢玻?
第一部分：關(guān)注下屬的工作動(dòng)力
內(nèi)在動(dòng)力與外在動(dòng)力
激勵(lì)的循環(huán)圖
影響動(dòng)力的三種方法
動(dòng)力3C
第三部分：金錢是激勵(lì)的重要因素嗎？
個(gè)人工作動(dòng)機(jī)調(diào)查
金錢是激勵(lì)還是保健因素？
士兵為何視死如歸？
第四部分：物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)的方法和技巧
文化激勵(lì)
事業(yè)激勵(lì)
制度激勵(lì)
情感激勵(lì)
魅力激勵(lì)
案例分享：企業(yè)“Kingdom Group”的績(jī)效管理體系。
實(shí)戰(zhàn)管理專家—張遠(yuǎn)坤老師
二十多年集團(tuán)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，歷任香港權(quán)智集團(tuán)人力資源主管、健力寶集團(tuán)人力資源經(jīng)理、香港金德集團(tuán)人力資源總監(jiān)、法資企業(yè)亞太區(qū)人力資源總監(jiān)。對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式有較深的理論研究和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，曾幫助多家國(guó)有企業(yè)、集團(tuán)企業(yè)、中小型企業(yè)做過(guò)整體的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式管理咨詢案。在企業(yè)國(guó)有體制改制期間，幫助企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，順利完成改制工作。
