研發(fā)人員培養(yǎng)及任職資格管理其它上課時間：

企業(yè)總工/研發(fā)總監(jiān)/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)骨干、研發(fā)HRBP等。

課程對象
企業(yè)總工/研發(fā)總監(jiān)/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)骨干、研發(fā)HRBP等。
課程背景　　　　　　　　　　　
　　過去30多年來中國企業(yè)的發(fā)展可以說是世界奇跡，與之不相匹配的是勞動力市場的職業(yè)化發(fā)展狀況，由此造成的結(jié)果就是：越是發(fā)展速度快的企業(yè)越是缺少高端人才，形成了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。
　　對于創(chuàng)新型企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)很多研發(fā)工作都要從頭開始，前人的錯誤一犯再犯，前人的成功經(jīng)驗沒有得到繼承。企業(yè)的業(yè)務(wù)增長迅速，然而可用的研發(fā)管理干部嚴重缺乏。在選拔研發(fā)人才的工作中，沒有一個客觀的標準體系和認證制度。研發(fā)員工對自身不能清晰認識，企業(yè)的發(fā)展通道不明確，員工在企業(yè)縱向看不到未來，橫向無法流動，個人無法得到相應(yīng)增值，日益消極；職業(yè)發(fā)展通道單一，核心人才的保留和激勵機制不到位。
　　企業(yè)不了解員工職業(yè)發(fā)展需求，同時不清楚企業(yè)需要發(fā)展的能力，對人力資源的整合缺乏方法，也無法有效引導員工和企業(yè)共同發(fā)展。在導入績效考核后，強化了崗位目標的達成，同時也帶來了本位主義、急功近利等現(xiàn)象，跨部門團隊合作、關(guān)注長期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展的文化無法得到有效執(zhí)行。
　　綜合起來，目前中國企業(yè)在研發(fā)人員的能力管理和提升方面普遍面臨三大難題：
　　1.沒有明確的能力需求方向，不清楚企業(yè)到底需要重點培養(yǎng)哪些類型的研發(fā)人才。
　　2.缺乏研發(fā)人員能力水平的衡量標準，既不能對內(nèi)部人員進行合理分工，又無法與業(yè)內(nèi)人才水平進行有效比對。
　　3.不知道如何才能使得研發(fā)人員的能力得以快速提升。
　　因此，企業(yè)尤其是研發(fā)體系首先要解決“究竟需要什么樣的人才”，接著再來解決“如何評估并持續(xù)培養(yǎng)所需要的人才”，這就需要人才能力管理的整體解決方案，也是建立研發(fā)任職資格體系的真正意義所在。
　　
培訓收益
　　幫助企業(yè)研發(fā)管理人員、研發(fā)骨干和普通研發(fā)人員解決以下問題：
　　如何打造一支能征善戰(zhàn)的研發(fā)隊伍 如何通過任職資格管理留住骨干員工、加速員工成長、激發(fā)員工積極性、培養(yǎng)干部隊伍
　　研發(fā)人員應(yīng)建立哪些良好的職業(yè)習慣 如何運用任職資格建立優(yōu)秀的研發(fā)文化
　　各職位等級任職標準有何不同 如何才能晉升
　　如何從技術(shù)崗位走向管理崗位 應(yīng)如何轉(zhuǎn)變
　　如何合理認證研發(fā)人員任職資格
　　企業(yè)如何建立適合自己的研發(fā)任職資格體系
　　
課程特色
　　知識全面、重點突破、注重實務(wù)、教練結(jié)合、嚴謹風趣
　　系統(tǒng)性——課程內(nèi)容采用國際先進的管理方法，結(jié)合企業(yè)最佳實踐，提煉出適合技術(shù)背景的經(jīng)理人的管理理念、知識、技能和方法工具的提升體系。
　　互動性——互動案例式教學，大量案例研討和課堂演練，加強學員對知識的理解和轉(zhuǎn)化。
　　針對性——講師管理及咨詢經(jīng)驗豐富，親歷了從普通工程師到技術(shù)骨干，再到中層、高層管理干部的職業(yè)歷程，與學員深入分享親身經(jīng)歷、切身體會和深刻感悟。內(nèi)容、案例針對性強。

課程大綱
1.研發(fā)任職資格管理
概述
1.1.任職資格打造研發(fā)鐵軍（任職資格管理對研發(fā)隊伍建設(shè)的巨大作用）：
留住骨干員工、加速員工成長、激發(fā)員工積極性、培養(yǎng)干部隊伍
1.2.任職資格與任職條件、素質(zhì)模型、職稱以及職業(yè)資格的關(guān)系
1.3.任職資格對研發(fā)人力資源管理的其他作用：
人力資源規(guī)劃與配置、員工職業(yè)發(fā)展、優(yōu)秀文化形成、遷移員工建設(shè)組織能力
1.4.研發(fā)任職資格標準模型：能力+行為+貢獻=資格
1.5.二種能力：硬技能和軟技能
硬技能：知識、經(jīng)驗和專業(yè)能力；軟技能：素質(zhì)模型及工作態(tài)度
1.6.態(tài)度決定一切：工作態(tài)度決定行為，行為決定貢獻
1.7.行為體現(xiàn)能力（包括硬技能和軟技能）
1.8.資格認證：結(jié)果導向、兼顧過程，即以貢獻為主、兼顧行為表現(xiàn)
1.9.案例：任職資格管理的成功典范——華為模式
1.10.任職資格管理的4個步驟：
職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計任職資格標準開發(fā)資格認證方法設(shè)計職業(yè)發(fā)展管理
1.11.研討：貴公司研發(fā)任職資格管理的現(xiàn)狀及存在的問題
2.研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計與職業(yè)規(guī)劃
2.1.研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的二個方面：職位等級設(shè)計和職位族設(shè)計
2.2.從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要設(shè)計職位族
2.3.根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理體系的組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)分工進行職位族設(shè)置
2.4.借鑒業(yè)界先進研發(fā)管理體系進行組織和職位設(shè)置
2.5.業(yè)界最佳實踐——集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式簡介
2.6.示例：IPD模式下的職位族設(shè)置
2.7.研討：貴公司如何進行職位族設(shè)置
2.8.職位等級設(shè)計需要考慮的幾個關(guān)鍵因素：
根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點進行職位等級設(shè)計
為業(yè)務(wù)發(fā)展留出空間
兼顧不同職位族的等級需求
為員工成長留出空間
2.9.示例：多家企業(yè)的的職位等級設(shè)計
2.10.研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃
從普通工程師到技術(shù)專家的專業(yè)技術(shù)發(fā)展路線
從普通工程師到項目經(jīng)理、部門經(jīng)理的從技術(shù)走向管理路線
從普通工程師到質(zhì)量經(jīng)理、營銷經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的多業(yè)務(wù)發(fā)展路線
2.11.示例：日本IBM研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃、華為研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃
2.12.研討：設(shè)計貴公司研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展通道
3.研發(fā)人員能力標準和認證
3.1.不同等級研發(fā)人員的知識、經(jīng)驗和專業(yè)能力標準，認證辦法
3.2.18種通用素質(zhì)介紹
3.3.研發(fā)人員素質(zhì)模型6要素，各要素內(nèi)涵及認證辦法：
成就導向
主動性
思維能力
學習能力
團隊合作
堅韌性
3.4.研發(fā)管理干部5力模型，各要素內(nèi)涵及認證辦法：
理解力
決策力
推動力
影響力
協(xié)作力
3.5.重點選擇哪些素質(zhì)模型要素進行認證
3.6.素質(zhì)模型要素認證辦法：
舉證、審核法
行為事件訪談法
3.7.從技術(shù)到管理應(yīng)加強哪些素質(zhì) 如何建立相關(guān)素質(zhì)
3.8.從技術(shù)到管理的角色和意識轉(zhuǎn)變：
從管事到管人的轉(zhuǎn)變
從自己動手到協(xié)調(diào)、指導他人完成任務(wù)的轉(zhuǎn)變
從個人追求卓越到追求團隊成功的轉(zhuǎn)變
從“非此即彼”到把握灰度的轉(zhuǎn)變
……
3.9.如何通過素質(zhì)模型要素認證來推動研發(fā)人員形成正確的工作態(tài)度
3.10.如何通過素質(zhì)模型要素認證貫徹企業(yè)文化 從而推動研發(fā)文化的形成
3.11.研發(fā)主管如何通過能力標準對員工提出要求
4.研發(fā)人員行為標準和認證
4.1.研發(fā)人員通用的行為要素項
4.2.行為標準APBC 4層次分析法：
關(guān)鍵行為領(lǐng)域
關(guān)鍵行為要素
關(guān)鍵行為要素標準
關(guān)鍵行為要素案例
4.3.根據(jù)研發(fā)流程、專業(yè)分工來分析關(guān)鍵行為領(lǐng)域和關(guān)鍵行為要素
4.4.不同等級的研發(fā)人員，關(guān)鍵行為領(lǐng)域和關(guān)鍵行為要素不同
4.5.中低等級研發(fā)人員的關(guān)鍵行為要素
4.6.高等級研發(fā)人員的關(guān)鍵行為要素
4.7.研發(fā)管理干部的關(guān)鍵行為要素
4.8.如何認證/評估各關(guān)鍵行為要素，如：
技術(shù)評審
知識共享
流程規(guī)范
目標與計劃制定
資源調(diào)配
任務(wù)監(jiān)控與糾偏
指導與培養(yǎng)下屬
領(lǐng)導與激勵團隊
4.9.從普通工程師到技術(shù)專家應(yīng)加強哪些關(guān)鍵行為要素 如何加強
4.10.從普通工程師到管理干部應(yīng)加強哪些關(guān)鍵行為要素 如何加強
4.11.從普通工程師到其他業(yè)務(wù)骨干應(yīng)加強哪些關(guān)鍵行為要素 如何加強
4.12.研發(fā)主管如何通過行為標準對員工提出要求
4.13.關(guān)鍵行為要素認證辦法：舉證、審核法
5.研發(fā)人員貢獻標準和認證
5.1.從企業(yè)價值創(chuàng)造角度看研發(fā)人員貢獻
5.2.以日常工作成果為主建立研發(fā)人員貢獻標準
5.3.建立日常工作成果的等級劃分標準
5.4.研發(fā)人員日常工作成果等級評估的幾個主要方面：
成果的行業(yè)創(chuàng)新程度
成果的難度和復(fù)雜度
成果的質(zhì)量和數(shù)量
5.5.以團隊成果評價研發(fā)管理干部
5.6.以產(chǎn)品競爭力為參考評估各項成果的等級
5.7.貢獻標準如何與績效考核掛鉤
5.8.貢獻的認證——舉證、度量、審核、述職
5.9.示例：某通信企業(yè)研發(fā)人員日常工作成果的等級劃分標準及認證辦法
5.10.研發(fā)主管如何通過貢獻標準牽引員工創(chuàng)造更好的業(yè)績
6.任職資格認證流程
6.1.研發(fā)人員任職資格認證流程
6.2.研發(fā)人員如何準備申報材料
6.3.如何組建認證小組 根據(jù)不同等級工程師和管理人員組建不同的認證小組
6.4.材料審核和認證答辯
7.任職資格管理體系的應(yīng)用
7.1.成功實施研發(fā)任職資格管理體系的成功要素
7.2.任職資格等級與薪酬的關(guān)系
7.3.任職資任職資格與股權(quán)等中長期激勵機制的關(guān)系

7.4.任職資格與研發(fā)人員培養(yǎng)機制的關(guān)系：
技術(shù)骨干培養(yǎng)
研發(fā)管理干部隊伍培養(yǎng)
案例：研發(fā)項目經(jīng)理資源池建設(shè)
8.研討：結(jié)合本公司的現(xiàn)實條件，討論如何建立研發(fā)人員任職資格體系