全面績效管理理論與實務(wù)其它上課時間：

所有對此課程感興趣的對象

培訓(xùn)受眾:

企業(yè)中高層管理人員、HR從業(yè)人員

課程收益:

通過該課程的學(xué)習(xí)，使學(xué)員全面、正確地理解和掌握績效管理的理論、方法，提升管理的水平和技能，同時提升公司的績效管理水平。

課程大綱:

課程大綱
一、績效管理基本概念
討論：學(xué)員公司績效管理體系
1、國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析
從“神器”到“垃圾”
績效管理實踐狀況分析
績效管理遭受嚴重質(zhì)疑
現(xiàn)實中各類人員看待績效管理的態(tài)度分析
2、什么是績效和全面績效
不同層次的績效
個人績效與組織績效沖突原因分析
績效的五個內(nèi)涵
組合的績效與各崗位績效組合的方式
3、績效相關(guān)的管理理論回顧
績效管理相關(guān)的管理理論
討論：一線工人工價怎么定
管理悖論與績效管理
績效管理背后的人性假設(shè)
管理的解放：從手到腦到心
4、績效管理的定義與基本要素
5、績效管理的目的與作用
績效管理的五大目的
對員工、主管、組織的作用
績效管理在整個管理體系以及HR管理體系中的地位
6、績效管理的常見認知誤區(qū)與困難
7、傳統(tǒng)績效考核和現(xiàn)代績效管理的區(qū)別
國內(nèi)績效管理的四大特點與弊端
著名跨國公司績效管理的演變發(fā)展
8、績效管理成功的關(guān)鍵
怎么滿足成功績效管理背后的假設(shè)
二、績效管理的先期工作
1、績效管理的導(dǎo)向和績效的多維性
2、績效的多因性和動態(tài)性
3、認清績效中的泡沫
案例分析討論：某公司的績效泡沫
4、績效管理的各項前提工作
5、績效管理的組織
6、績效管理中的權(quán)責(zé)和分工
7、相關(guān)會議的規(guī)劃與組織
8、績效管理導(dǎo)入培訓(xùn)
三、績效管理的層次
1、公司、部門、個人
2、組織、流程、崗位
討論：為何出現(xiàn)個人績效優(yōu)，企業(yè)績效差
3、企業(yè)生命周期與績效管理
4、不同事業(yè)組合與績效管理
附：企業(yè)的生命周期
麥肯錫事業(yè)成長組合
四、子公司績效評估的演進
1、常見的集團公司管控體系
2、西方公司績效評介理論與實踐的演變
3、杜邦分析
4、經(jīng)濟增加值EVA
5、平衡計分卡
BSC的起因
BSC的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容
BSC的好處
BSC的不足
建立BSC的方法、步驟
4、我國的子公司評價體系演變
5、《國有資本金效績評價規(guī)則》指標體系
6、介紹幾個主要的質(zhì)量體系管理獎
日本戴明獎
美國鮑德里奇獎
歐洲國家質(zhì)量獎
中國卓越績效獎
五、績效考核的周期、對象、工具和流程
1、績效考核周期
周期過長與過短的利弊
不同崗位考核周期的確定
2、考核人與被考核人
自評、直接主管、間接上級、360度等
考核內(nèi)容和考核人對應(yīng)關(guān)系
考核人的權(quán)重分配
討論：考核周期內(nèi)，職位發(fā)生變動該怎么辦
3、考核工具選擇
常見的五大類考核工具
4、考核工具評價、選擇方法
考核工具標準要求
常用考核工具優(yōu)劣比較
5、績效管理的流程
常見的幾個流程模型
績效管理階段模型
六、績效考核的內(nèi)容
1、績效考核的內(nèi)容
全面績效的概念
量化與非量化指標的區(qū)別
全面績效各部分指標的相關(guān)性
討論：考核個人還是團隊
2、不同崗位不同考核內(nèi)容
不同層次的崗位考核內(nèi)容、權(quán)重與要點
不同專業(yè)的崗位考核內(nèi)容、權(quán)重與要點
不同性質(zhì)員工考核內(nèi)容、權(quán)重與要點
3、KPI基本概念
KPI的定義
KPI是什么，不是什么
KPI設(shè)計的基本原則
兩類KPI：定性與定量KPI
討論：為什么有人說要去KPI化
4、KPI提取方法和原則
根據(jù)戰(zhàn)略目標分解、關(guān)鍵成功因素提取
案例：某公司的戰(zhàn)略目標、關(guān)鍵成功因素和KPI
根據(jù)杜邦分析樹提取
根據(jù)職務(wù)說明書中提取
從價值流程提取
利用成功因素法（魚骨圖）提取
按BSC思路提取
對標導(dǎo)向法提取
提取KPI的基本原則
衡量提取的KPI好壞的標準
KPI提取中的對標（和誰比 ）
KPI提取的實際操作步驟
KPI的幾個關(guān)鍵問題
模擬：提取一個公司的KPI
5、重要工作事項（工作計劃）確定
工作計劃表的基本要素
填寫工作計劃表的要點
撰寫計劃、總結(jié)的要點
評估工作計劃完成情況的方法
6、驅(qū)動指標提取方法
驅(qū)動指標的內(nèi)容
驅(qū)動指標提取的方法
素質(zhì)模型和崗位規(guī)范
怎么保證驅(qū)動指標評估的客觀性和公正性
7、年度考核與業(yè)績合同簽訂
8、怎么給KPI、重要工作事項、驅(qū)動指標評分
9、形成績效指標體系的模型
七、績效考核的程序
1、績效考核的一般程序與關(guān)鍵點
績效管理的關(guān)鍵點再提示
績效管理是持續(xù)溝通交流的過程
五類面談的要點和注意事項
2、績效考核程序一：計劃的制訂和目標的確定
程序一的一般步驟
績效計劃的一般內(nèi)容
確定目標值的方法和需要避免的誤區(qū)
檢查績效計劃和目標的完備性
和員工溝通績效計劃及目標
3、績效考核程序二：績效實現(xiàn)及過程中的輔導(dǎo)溝通
程序二的重要事項
績效溝通的意義
績效實現(xiàn)過程中溝通的功能
績效數(shù)據(jù)的收集、記錄和確認
績效負面信息反饋和DISC方法
績效實現(xiàn)過程中主管介入的時機和方法
績效計劃和目標的調(diào)整
4、績效考核程序三：績效面談和考核
程序三的一般步驟和注意事項
績效評估信息的來源與選擇
績效評估信息的處理
績效考核面談的一般流程
績效考核面談時間、地點的選擇
績效考核面談陷阱和注意事項
不同類型人員不同績效考核面談方法
績效考核失敗的眾多原因分析
績效考核失真的原因與糾正措施
績效考核中的常見誤差與防范
討論：績效考核中的政治
集中考核還是單個考核
績效考核標桿選擇
考核結(jié)果的產(chǎn)生與確認
5、績效考核程序四：績效考核結(jié)果反饋
公司總體的平衡
異議申訴系統(tǒng)
績效考核結(jié)果反饋要點
績效診斷方法
績效問題解決措施
績效改善計劃
6、績效考核結(jié)果的應(yīng)用
應(yīng)用于薪酬調(diào)整
應(yīng)用于崗位調(diào)整
應(yīng)用于培訓(xùn)、開發(fā)計劃及員工發(fā)展計劃
應(yīng)用于招聘
績效考核結(jié)果應(yīng)用于戰(zhàn)略目標制定與調(diào)整
考核結(jié)果應(yīng)用于管理政策、方法制定與調(diào)整
討論：末位淘汰的是與否
八、360度考核與述職
1、什么是360度考核
2、360度考核的內(nèi)容
3、360度考核的方法、程序
4、360度考核的利弊
5、述職的意義
6、述職的要點
7、述職的程序
述職的組織
述職的過程安排
8、述職的后續(xù)事項安排
九、設(shè)計績效管理系統(tǒng)
1、設(shè)計績效管理系統(tǒng)考慮的要素
2、設(shè)計績效管理系統(tǒng)的步驟
3、理想的績效管理系統(tǒng)的特征
4、績效管理系統(tǒng)常見表單
5、績效管理系統(tǒng)運行中的維護
案例：某公司績效管理系統(tǒng)
十、績效管理系統(tǒng)和其他管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)
1、公司的幾大運行機制
戰(zhàn)略運行機制
計劃運行機制
預(yù)算運行機制
高管選聘、激勵機制
2、績效管理與其他運營機制的關(guān)系
十一、績效考核爭議：戴明還是德魯克
1、戴明的觀點
2、德魯克的觀點
3、麥格雷戈的觀點
4、三者觀點的比較
5、日美歐企業(yè)的實踐區(qū)別
6、現(xiàn)代績效管理的趨勢
7、中國企業(yè)的選擇
十二、現(xiàn)場答疑

培訓(xùn)師介紹：

  曾在多家集團公司擔(dān)任高級管理職務(wù)，擔(dān)任過多家著名咨詢公司專、兼職高級咨詢顧問，為數(shù)百家民營企業(yè)、國有企業(yè)、外資企業(yè)提供過咨詢、培訓(xùn)服務(wù)。擅長組織設(shè)計、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練、母子公司管控、企業(yè)文化建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃、精益生產(chǎn)等領(lǐng)域咨詢和培訓(xùn)，在這些領(lǐng)域有著深厚的管理理論知識和豐富的管理實踐經(jīng)驗。