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房地產轉型：如何挺過艱難的陣痛

發(fā)布時間：2016-8-4 來源：博課企業(yè)培訓網作者：涂山青

救市效應衰減，地產玩家紛紛選擇“離場”？
當下的房地產業(yè)，正站在一個迷茫的十字路口。一方面，全球經濟“黑云壓城”，中國經濟增速持續(xù)下行。另一方面，房地產行業(yè)本身積累的問題，使“溫水煮青蛙”的效應似乎越來越趨于臨界點。這從始自去年“930央四條”出臺啟動新一輪救市以來已持續(xù)一年的幾番政策強刺激而樓市整體上并無明顯轉暖，即可見一斑。從今年前三個季度的市場表現看，除一線城市略有好轉（但也陰晴不定）以外，三四線樓市仍是岌岌可危。
房地產政策救市的效應明顯衰減。
曾幾何時，房地產，這個眾人眼中的“香餑餑”似乎轉眼已成當下某些地產商心中的“雞肋”。地產大鱷們的舉動似乎在寓示著什么：亞洲首富李嘉誠密集出售其內地物業(yè)，這里姑且不論，而內地標桿們的作為也格外引人遐想──要么選擇轉型，要么選擇“淡出”或“離場”：地產大佬、SOHO中國夫妻掌門潘石屹張欣9月份高調宣布“停止房地產投資”，選擇持有現金；在商業(yè)地產賺得盆滿缽溢的巨頭萬達，董事長王健林近年來甚至不止一次地公開表示，要在三到五年之內把“地產”去掉，將萬達變成商業(yè)發(fā)展公司或者商業(yè)服務公司；地產百強房企之一的浙江廣廈，年中宣布“未來三年逐步退出房地產行業(yè)”；今年8月17日，長期位列中國地產百強的老牌房企萊茵置業(yè)發(fā)布公告，將公司更名為萊茵達體育，經營范圍中取消了房地產開發(fā)及經營業(yè)務。如此這般選擇“離場”、關停地產業(yè)務的房企還有匹凸匹等一大批。據觀察，這其中，很多是當初以多元化之身進入房地產開發(fā)領域的。而更多的中小型房企甚至區(qū)域大型房企如海德股份等，則紛紛出售股權。普華永道的觀測資料顯示，2014年中國房地產并購交易金額達44.4億美元�！按篝~吃小魚，小魚亡命逃”的戲碼在業(yè)界熱鬧上演……。
全球性經濟衰退、國內經濟持續(xù)下行、實業(yè)危機、出口貿易滑坡的大環(huán)境背景，加上房地產本身也面臨危機（“黃金十年”結束，人口紅利消失，規(guī)模見頂，房價過高，局部市場過剩等），房企轉型，已不是轉不轉的問題，而是如何轉的問題。因為，轉型不成功會死，但不轉型一定會死。
轉型惟艱，房企必定承受轉型陣痛
房地產轉型，說起來容易，做起來卻很難。房地產行業(yè)作為一個典型的重資產配置的傳統(tǒng)產業(yè)，其轉型勢必會經歷一個劇烈的陣痛期。
房地產轉型難。難在什么地方？
行業(yè)巨頭們無疑是最早轉型的一批。那些在樓市順境時曾經呼風喚雨的大型房企，在謀求轉型上也是做得風生水起，動作頻頻。經歷了2008年樓市“寒冬期”、2011年“低迷期”和2014年“調整期”的地產巨頭如萬科、萬達、恒大等，在轉型上早已開始四面出擊，玩跨界，玩整合，向互聯(lián)網和金融、保險等領域延伸，進軍海外市場，涉足養(yǎng)老、旅游、社區(qū)商業(yè)、體育、文化、環(huán)保、醫(yī)療、美容、健康、現代農業(yè)和畜牧業(yè)、礦山能源，甚至快消品（如恒大冰泉），等等，不一而足。
然而，房企轉型并非一片坦途。目前還只能用“曙光初現”來描述，距離成功似乎還很遙遠，已經成功的更是鳳毛麟角。除了萬科的社區(qū)商業(yè)、萬達的文化旅游、恒大的體育等業(yè)務外，即便是像恒大這樣的巨頭，其“冰泉”項目采取猛砸資金、高舉高打、狂轟濫炸的市場掠奪策略，今年也招來“虧損”的話題熱議。再如，國內最早一批上市的房地產公司之一、上市已長達21年的綠景控股，2009年以來就一直在虧損和微利之間徘徊。該公司最近四年3次嘗試業(yè)務轉型，包括資產重組和置換、進軍商用物業(yè)和礦業(yè)等均未成功，目前房地產業(yè)務處于幾無項目開發(fā)的停滯狀態(tài)。進退兩難之中，公司開始剝離不良資產，注銷了多家房地產子公司，并表示要加快退出房地產。正所謂：覆巢之下，安有完卵？
大品牌企業(yè)轉型尚且如此，中小型房企轉型就更為艱難。最近兩年，因盲目轉型，貿然涉足自己并不熟悉的領域而折戟沉沙、公司關門、老板跑路甚至跳樓的新聞時有耳聞。深入分析，中小房企轉型之難，主要表現在：在房地產主業(yè)上，優(yōu)勝劣汰規(guī)律的作用下，中小房企的競爭劣勢更為明顯：一方面，資金實力有限，拿地艱難，對好地塊只能望洋興嘆，企業(yè)規(guī)模擴張受到限制；高地價導致的高房價下，項目運營成本高，利潤空間不斷被擠壓，而中小房企又難以獲得像萬科、恒大、碧桂園那樣“項目標準化”操作帶來的規(guī)模效益；市場上有限的購房需求又被大品牌房企所吸引。另一方面，轉型進入新的行業(yè)和領域，中小房企同樣面臨更為艱巨的挑戰(zhàn)──“軟件”和“硬件”上的�！败浖卑ㄐ聵I(yè)務需要新的戰(zhàn)略思維和決策，企業(yè)組織架構的相應調整，新領域新項目需要新的強大的項目操作團隊，進入新市場的品牌軟實力，新業(yè)務的客戶開發(fā)與維護能力等；“硬件”則包括資本實力，新業(yè)務的運作規(guī)模、覆蓋的市場范圍等。
巨大的壓力和困難，有的房企老總發(fā)出“轉型是找死，不轉型是等死”的無奈感慨。
房企轉型的現實選擇
轉型怎么轉？從筆者接觸到的眾多中小房企來看，既有戰(zhàn)略上的迷茫，也有策略上的困惑。戰(zhàn)略迷茫，主要表現在不知道該從哪兒轉？自己能做什么？策略上的困惑，主要是不知道如何轉。
筆者認為，房企轉型的總對策應該是：立足現實，理性作為。
轉型的戰(zhàn)略問題上，是堅守主業(yè)，還是放棄主業(yè)另辟蹊徑？這似乎真是一個兩難的選擇。答案還在企業(yè)本身。也就是說，企業(yè)要立足于自身的資源優(yōu)勢來尋找未來的生存空間。這里的資源就包括資本實力、土地儲備、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、品牌號召力甚至政商關系等。至于轉型的方向和業(yè)務范圍，大中小企業(yè)都在探索中。既然大家都在“摸著石頭過河”，適合自己的就是最好的。中小房企玩不了互聯(lián)網金融，玩不了IPO，玩不了REITs，玩不了“要造就造一座城”，玩不了海外市場，咱就玩小玩精玩實用玩?zhèn)€性玩服務玩深耕本土，也還是可以生存的。像河南建業(yè)，只在河南本地發(fā)展，也一直躋身中國地產五十強，即是很好的例子。
轉型的業(yè)務策略上，可以操作的手段就更多。首先，中小企業(yè)可以主動“傍大款”，尋求與行業(yè)標桿、地產巨頭聯(lián)合。連萬達、萬科都“牽手”了，中小房企憑什么拒絕合作？萬科每年操作的數百個項目中，其實很多項目都可以看到中小房企的“身影”。其次，在項目營銷上，中小房企應該關注和參與“新住宅運動”，主動融入智慧城市建設新潮流。近兩年，隨著互聯(lián)網、大數據、云計算、物聯(lián)網等技術的發(fā)展，從一線城市到二三線城市，紛紛提出“智慧城市”建設的口號并開始付諸實施。房企應在其中有所作為。智慧城市中的“智慧社區(qū)”并不排斥中小項目，因為居民需要智慧服務，是未來的大趨勢。在這個方向下，可以瞄準社區(qū)商業(yè)、微商，著力打造社區(qū)小型、微型商業(yè)服務平臺，為社區(qū)提供綜合、便利、快捷和人性化的服務，很有前途和開發(fā)價值。
再次，善于借助現代營銷手段。近年來炙手可熱的房產電商、社區(qū)O2O、微信營銷、移動APP，利用它們并不需要花很多錢，而且一二三線城市都有專業(yè)的機構代理。值得一試。需要提醒的是，無論怎么轉，無論做什么，房企生存的前提是產品質量。牢記質量是生存之本�；ヂ�(lián)網再好也只是工具，互聯(lián)網只能幫你賣房不能代替你建房。建好房并且能賣出去，企業(yè)才能賺錢。圍繞房地產“項目四化”（個性化、精品化、定制化、智能化）做營銷，并且深入挖掘項目價值，提升顧客價值，強化顧客體驗，做能讓客戶尖叫的項目，才能得到市場的接納和顧客的認同。
總之，在困難與希望并存、機遇與挑戰(zhàn)同在的當下，房企更需要客觀，這樣才能認清自己；保持理性，才能理想作為。才能挺過轉型的陣痛，防止落入轉型的“陷阱”。
（本文是應住建部中房協(xié)《城市開發(fā)》雜志社的邀請撰寫的。載《城市開發(fā)》2015年第10期）

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