力出一孔，利出一孔-華為以價(jià)值創(chuàng)造為核心的激勵(lì)機(jī)制其它上課時(shí)間：

• 2021/7/21至2021/7/22 上海

對(duì)此感興趣的對(duì)象

任正非說(shuō)：企業(yè)管理最難的工作是如何分錢(qián)。
在任正非看來(lái)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是人才，而是對(duì)人才的有效管理。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，不是人才的問(wèn)題，而是利益分配的問(wèn)題，好的利益分配機(jī)制才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。
任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“華為公司發(fā)展到今天，他自己沒(méi)做什么實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，如果一定要說(shuō)有什么貢獻(xiàn)的話，就是華為在分錢(qián)的問(wèn)題上他沒(méi)有犯大的錯(cuò)誤�！彼�提出要學(xué)索馬里海盜，科學(xué)解決了合理分錢(qián)的問(wèn)題。
但是，究竟如何合理分錢(qián)？如何分配利益才能夠起到最大化的激勵(lì)效果呢？
華為以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于價(jià)值貢獻(xiàn)、以?shī)^斗者為本的多元化精準(zhǔn)激勵(lì)機(jī)制，是華為快速發(fā)展的關(guān)鍵。理解華為分錢(qián)的原理和做法，構(gòu)建企業(yè)力出一孔、利出一孔的價(jià)值創(chuàng)造和分配機(jī)制，對(duì)激活組織至關(guān)重要。
理解華為18萬(wàn)人集體奮斗的底層機(jī)制：高目標(biāo)、高壓力、高回報(bào)
學(xué)習(xí)績(jī)效目標(biāo)解碼、績(jī)效管理全景圖的設(shè)計(jì)及落地方法
學(xué)習(xí)價(jià)值評(píng)價(jià)的方法
學(xué)習(xí)價(jià)值分配的底層邏輯
學(xué)習(xí)工資性薪酬分配設(shè)計(jì)
學(xué)習(xí)獎(jiǎng)金分配設(shè)計(jì)
學(xué)習(xí)長(zhǎng)期激勵(lì)分配設(shè)計(jì)

課程大綱

企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題
當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下企業(yè)激勵(lì)體系面臨的挑戰(zhàn)
當(dāng)前中國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀
當(dāng)前中國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析
案例：制造業(yè)面臨的窘境
企業(yè)學(xué)習(xí)華為的幾個(gè)誤區(qū)
華為激勵(lì)體系的變革及基本理念
華為早期是如何激勵(lì)員工的
華為早期激勵(lì)的主要問(wèn)題及變革依據(jù)
華為是如何作激勵(lì)體系變革的
華為激勵(lì)體系的底層邏輯
華為文化的內(nèi)核：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本
華為價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值分配的體系的框架
價(jià)值創(chuàng)造：從戰(zhàn)略到執(zhí)行
BLM（BusinessLeadershipModel）業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的應(yīng)用
績(jī)效管理協(xié)同戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）
企業(yè)不同業(yè)務(wù)階段的KPI設(shè)計(jì)
華為公司不同組織獨(dú)特價(jià)值定位—牽引點(diǎn)
案例：組織績(jī)效目標(biāo)層層分解
案例：某利潤(rùn)中心的組織考核指標(biāo)
組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效
價(jià)值評(píng)價(jià)：從組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià)
組織績(jī)效的評(píng)價(jià)及評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用
員工的績(jī)效評(píng)價(jià)（評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效導(dǎo)向先行）
員工的績(jī)效評(píng)價(jià)（資源線評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)線行權(quán)）
員工績(jī)效評(píng)價(jià)的多級(jí)審核，保證相對(duì)公平
績(jī)效投訴的處理
價(jià)值分配：整體框架設(shè)計(jì)
戰(zhàn)略對(duì)激勵(lì)的訴求
華為價(jià)值分配的基本原則與導(dǎo)向
華為薪酬體系構(gòu)成
以客戶為中心的組織績(jī)效結(jié)果應(yīng)用
以?shī)^斗者為本的激勵(lì)應(yīng)用
不同激勵(lì)資源的導(dǎo)向
價(jià)值分配：工資性薪酬分配設(shè)計(jì)
薪酬包管理原則
工資性薪酬包結(jié)構(gòu)
工資性薪酬包管控方法
工資性薪酬包分配方法
華為員工薪酬定位
基于崗位職責(zé)的定薪機(jī)制
基于績(jī)效貢獻(xiàn)的調(diào)薪機(jī)制
案例：調(diào)薪方法—激勵(lì)矩陣
價(jià)值分配：獎(jiǎng)金分配設(shè)計(jì)
獎(jiǎng)金機(jī)制全景圖
經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)金的框架
公司級(jí)獎(jiǎng)金分生成
華為各部門(mén)獎(jiǎng)金包生成機(jī)制
案例：獎(jiǎng)金如何分享到組織
個(gè)人獎(jiǎng)金評(píng)定與分配—火車頭，加滿油
價(jià)值分配：長(zhǎng)期激勵(lì)分配設(shè)計(jì)
華為股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的演進(jìn)
員工持股的演變過(guò)程（1987年—2008年）
華為創(chuàng)業(yè)期的員工持股方式及激勵(lì)效果
員工持股的實(shí)施及各階段的保障機(jī)制
華為當(dāng)前的員工持股激勵(lì)模式
華為飽和配股制度——虛擬受限股模式
華為目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)解析
虛擬受限股模式的實(shí)施細(xì)則
虛擬受限股股份來(lái)源及資金來(lái)源
員工持股的退出調(diào)整方式
TUP現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃
TUP（現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃）解析
TUP與虛擬受限股模式之間的關(guān)系
TUP在華為的實(shí)施及其利弊
TUP應(yīng)用的短期與長(zhǎng)期價(jià)值
非物質(zhì)激勵(lì)設(shè)計(jì)
榮譽(yù)激勵(lì)
員工關(guān)懷
團(tuán)隊(duì)建設(shè)

課程主講

薛金山老師
○華為任職12年，先后擔(dān)任HRBP，產(chǎn)品線任職資格、薪酬績(jī)效負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品線HRM
○在華為期間，所主導(dǎo)的TUP本地化變革專項(xiàng)獲公司級(jí)優(yōu)秀實(shí)踐獎(jiǎng)；支撐子產(chǎn)品線4年內(nèi)從0做到國(guó)內(nèi)TOP1，并獲得公司金牌團(tuán)隊(duì)
○薛老師還具有金龍汽車、通鼎互聯(lián)（光電線纜）等企業(yè)工作經(jīng)歷。在組織變革及組織高效運(yùn)作、人才盤(pán)點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、任職資格體系搭建、績(jī)效管理體系建設(shè)、全面薪酬體系、企業(yè)文化、教練/導(dǎo)師輔導(dǎo)等方面具有豐富的實(shí)踐

備注

課程費(fèi)用：3600元/人