研發(fā)項目管理沙盤其它上課時間：

對此感興趣的所有對象

【課程特色】
□沙盤演練：學(xué)員分組后，每組選定一個項目作為沙盤演練內(nèi)容，按項目管理過程全程演練；
□系統(tǒng)性：針對學(xué)員所要管理的重點項目類型（比如產(chǎn)品開發(fā)項目、研發(fā)項目、工藝改進項目、降成本項目、質(zhì)量提高項目等），有策略、有重點地參考PMBOK框架，充分借鑒業(yè)界領(lǐng)先公司的優(yōu)秀做法，而不是面面俱到介紹通用項目管理方法；
□互動性：課程采用啟發(fā)式教學(xué)法設(shè)計，結(jié)合具體研發(fā)項目的沙盤演練，講師通過多種生動有趣的方法引導(dǎo)學(xué)員思考并反饋，創(chuàng)造學(xué)員間溝通討論機會；
□實用性：課程內(nèi)容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學(xué)員對所學(xué)內(nèi)容的理解和實際轉(zhuǎn)化能力；
□講師具有二十年產(chǎn)品開發(fā)、項目管理、研發(fā)管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品規(guī)劃、綜合管理等實踐、咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗，有在業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)（華為、華晨等）的切身工作體會


【課程背景】
　　在從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”過程中，企業(yè)越來越多的業(yè)務(wù)是以項目、尤其是跨部門項目而非部門日常運作方式開展，從這個意義上講，經(jīng)營業(yè)績很大程度上由項目管理水平?jīng)Q定。尤其在產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域，絕大部分工作都是以研發(fā)項目方式開展，但遺憾的是很多企業(yè)并沒有意識到項目管理，尤其是跨部門項目運作的重要性；或者只注重項目管理中計劃、組織和控制，而忽視了項目中的團隊建設(shè)，具體表現(xiàn)在：
1. 完全沒有引入項目管理方法，或者僅在執(zhí)行層面開展項目運作，在全公司沒有系統(tǒng)引入項目管理方法；
2. 沒有針對產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項目的特點制定項目管理制度，生搬硬套PMBOK；
3. 學(xué)了不少項目管理知識，但不知道如何應(yīng)用到具體的研發(fā)項目中；
4. 關(guān)注研發(fā)項目時間進度、質(zhì)量、成本等“硬技能”，但是對項目團隊組建、團隊管理、溝通協(xié)調(diào)、個人激勵等“軟技能”不重視；
5. 因不重視軟技能培養(yǎng)，項目經(jīng)理不能有效管理團隊成員，不能激發(fā)成員提出創(chuàng)新性的解決方案，導(dǎo)致平庸的項目成果；
6. 沒有認清研發(fā)項目管理和流程的相互關(guān)系，以為推行流程比項目管理更重要，有了流程就自然會有項目結(jié)果，把管理重點放在流程而不是項目管理上；
7. 沒有經(jīng)項目組成員共同認可的方法論來協(xié)調(diào)研發(fā)項目中各沖突要素：項目范圍（需求）、質(zhì)量、成本、時間進度等
8. 項目經(jīng)理既要做技術(shù)，又要做管理，結(jié)果兩者都沒有做好，或者顧此失彼；
9. 項目管理被認為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術(shù)含量不高的”工作，無法吸引優(yōu)秀員工加入項目經(jīng)理行列；
10. ……
　　本培訓(xùn)課程緊扣項目的創(chuàng)新性特點，充分利用講師的工作和咨詢實踐經(jīng)驗，結(jié)合沙盤演練，與學(xué)員共同分析本企業(yè)項目管理中存在的問題，結(jié)合不同業(yè)務(wù)流程的各個階段（比如產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)流程），著重培訓(xùn)學(xué)員的管理實際操作能力：針對選定的項目，制定項目任務(wù)書、識別干系人、組建項目組、制定項目計劃、實施項目計劃，并同時進行質(zhì)量控制、成本管理及風(fēng)險管理等主要環(huán)節(jié)操作，對容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題做重點講解。
　　
　　
【培訓(xùn)收益】　　
* 掌握產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項目的端到端整體運作過程；
* 理解研發(fā)項目、研發(fā)項目管理的特點、研發(fā)項目管理的過程組和知識域；
* 掌握研發(fā)項目組織和職能組織的特點和相互關(guān)系，矩陣組織的本質(zhì)和運作要點；
* 掌握如何設(shè)定研發(fā)項目的共同目標、溝通協(xié)調(diào)、激勵成員的主要方法；
* 掌握研發(fā)項目團隊人力資源規(guī)劃、團隊組建和團隊建設(shè)方法，如何打造高績效創(chuàng)新型項目團隊；
* 掌握如何通過價值管理、價值工程方法把研發(fā)項目中的質(zhì)量、進度、成本費用、風(fēng)險等要素“粘合”在一起；
* 掌握研發(fā)項目啟動階段工作內(nèi)容，為項目后續(xù)開展打下堅實基礎(chǔ)；
* 掌握制定研發(fā)項目計劃的方法，理解計劃的分層思想及相關(guān)工具；
* 掌握研發(fā)項目實施和控制過程的結(jié)構(gòu)化方法和工具；
* 掌握有效的研發(fā)項目估計方法與技術(shù)；
* 掌握研發(fā)項目風(fēng)險管理方法，如何有效地進行風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)計劃制定及風(fēng)險監(jiān)控；
* 掌握如何通過研發(fā)項目收尾階段工作總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)；
* 掌握研發(fā)項目過程中必須用到的相關(guān)模板和工具一、 案例和研發(fā)項目管理相關(guān)概念
* 案例和討論：研發(fā)項目為什么失敗
* 項目失敗的原因分析
* 什么是項目和和項目管理
* 什么是研發(fā)項目和研發(fā)項目管理
* 研發(fā)項目管理對企業(yè)為什么越來越重要
* 研發(fā)項目的本質(zhì)特征：一次性/創(chuàng)新
* “項目中還有項目”：研發(fā)項目的層級結(jié)構(gòu)
* 案例：某公司研發(fā)項目類型和產(chǎn)品開發(fā)項目層級結(jié)構(gòu)
* 研討：汽車、工程機械、通信、化工等行業(yè)典型產(chǎn)品開發(fā)項目層級結(jié)構(gòu)
* 案例：創(chuàng)新可以管理嗎
* 項目中“人”和“事”的特征與項目階段相關(guān)
* 研發(fā)項目管理中管人和管事誰重要
* 如何管好項目中的創(chuàng)新
* 研討：貴公司研發(fā)項目類型和項目層級結(jié)構(gòu)

二、 項目管理架構(gòu)：過程模型、組織模型和知識域
* PMBOK簡介
* 研發(fā)項目管理框架（RDPM）簡介
* 項目生命周期模型
* 專題：研發(fā)類項目評審子流程
* 研發(fā)項目中的評審點
* 各評審點的評審要素
* 過程組和項目階段的關(guān)系
* 案例：三星（Samsung）公司項目生命周期模型
* 什么是項目管理的知識域
* 項目管理有哪些知識域
* 過程組和知識域的關(guān)系
* 項目的組織模型
* 項目式組織結(jié)構(gòu)
* 職能式組織結(jié)構(gòu)
* 矩陣式組織結(jié)構(gòu)
* 矩陣組織模式下的一般項目組織模型
* 案例：某公司項目組織模型
* 案例：三星（Samsung）公司的體系結(jié)構(gòu)
* 研討：再認識貴公司研發(fā)項目生命周期模型和組織模型
* 沙盤演練1：啟動項目—制作項目建議書，識別干系人，組建項目團隊，召開啟動會

三、 項目的溝通和團隊管理(對應(yīng)PMBOK的人力資源管理和溝通管理2個知識域)
* 為什么研發(fā)項目管理中要先“人”后“事”
* 項目團隊管理的核心：激勵創(chuàng)新！
* 項目經(jīng)理的職業(yè)要求
* 項目經(jīng)理在團隊管理中的作用
* 項目經(jīng)理的溝通技能
* 如何制定溝通地圖和溝通計劃
* 和所有項目干系人都要保持溝通
* 有效項目會議的關(guān)鍵點：會前、會中和會后
* 如何進行跨部門橫向溝通
* 如何與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通
* 如何與“平級”溝通
* 策略：提前在感情賬戶中進行儲蓄
* 沙盤演練2：制定研發(fā)項目的溝通地圖和溝通計劃
* 研發(fā)項目團隊發(fā)展的一般規(guī)律
* 研發(fā)項目不同階段的人力資源管理要點
* 項目人力資源管理過程
* 識別人力資源需求
* 進行人力資源規(guī)劃
* 組建項目團隊
* 進行團隊建設(shè)
* 釋放人力資源
* 項目組的文化建設(shè)
* 案例：I公司項目團隊管理指南
* 問卷：識別自己面對沖突的差異模式
* 工作中如何靈活應(yīng)用差異模式
* 如何充分利用差異模式做好創(chuàng)新管理
* 如何正確對待項目中的沖突
* 為什么研發(fā)項目中有沖突是好事
* 沖突解決的GROW方法
* 沙盤演練3：用GROW方法解決研發(fā)項目中最典型的沖突

四、 項目管理過程（對應(yīng)PMBOK的5大過程組和所有知識域，重點：整體管理、范圍管理和時間管理3個知識域）
* 項目管理過程：啟動、計劃、實施、控制、收尾
* 對比案例：華為公司的研發(fā)項目管理過程組—分析、計劃、執(zhí)行、控制、移交
* 啟動子過程（分析）：理解和評估任務(wù)，明確項目目標
* 計劃子過程（計劃）：明確范圍，細化目標，制定計劃
* 實施子過程（執(zhí)行）：組織內(nèi)外部資源，按計劃完成各項任務(wù)
* 控制子過程（控制）：清楚地界定項目所處狀態(tài)，和計劃進行比較；如有偏差，采取糾正措施
* 收尾子過程（移交）：將項目成果移交給客戶或者接收者進行驗收
* 項目管理過程組和知識域之間的關(guān)系矩陣
項目啟動過程
* 項目申請和立項
* 組建項目組，明確職責(zé)
* 項目經(jīng)理
* 項目的核心組和外圍組
* 項目贊助人
* 職能部門的職責(zé)
* 識別項目利益干系人
* 分析項目內(nèi)外部需求，形成項目任務(wù)書
* 對項目需求進行排序和確認
* 制定有挑戰(zhàn)性，符合SMART原則的項目目標
* 案例：H公司如何充分利用歷史數(shù)據(jù)和項目要求來制定項目目標。
* 項目開工會
* 本階段關(guān)鍵模板：項目成員表，項目任務(wù)書
* 項目啟動階段的關(guān)鍵點和常見問題
* 項目啟動階段總結(jié)
項目計劃過程
* 為什么要制定計劃
* 制定項目計劃的過程
* 如何制定大型項目的計劃
* 如何對創(chuàng)新工作進行計劃
* 如何防止“過度計劃”阻礙創(chuàng)新
* 進度計劃制定的過程
* STEP1：活動定義
* 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
* 工作分解的原則
* 工作分解的方法：自上而下法，頭腦風(fēng)暴法
* 工作分解的方式：交付結(jié)果，職能，產(chǎn)品組成部分，項目實施順序……
* 將WBS和OBS對應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣
* STEP2：活動排序
* 活動之間的四種依賴關(guān)系
* 活動排序的方法
* 活動排序的技巧
* 活動排序的工具：前導(dǎo)圖
* STEP3：活動的資源、工期和成本估算
* 項目資源類型
* 資源估算的考慮要素
* 資源估算的專家判斷法
* 工期估算的三點估算法
* 工期估算的專家判斷法
* 為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎(chǔ)
* 項目費用的構(gòu)成
* 成本估算信息來源
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