從技術(shù)走向管理其它上課時(shí)間：

本課程適合于研發(fā)的各級(jí)管理者尤其是跑步上崗的管理者，包括但不限于：研發(fā)主管、研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理/主管、資源池后備干部、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理等。對(duì)于其他部門的新任管理者也同樣適用。

培訓(xùn)受眾:

本課程適合于研發(fā)的各級(jí)管理者尤其是跑步上崗的管理者，包括但不限于：研發(fā)主管、研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理/主管、資源池后備干部、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理等。對(duì)于其他部門的新任管理者也同樣適用。

課程收益:

1、分享講師數(shù)百場技術(shù)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
2、總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
3、掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變
4、掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
5、掌握走上管理工作崗位后需要掌握的核心管理技能
6、了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素

課程大綱：

根據(jù)我們多年從事技術(shù)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。

從一名只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。


一、 知彼知己：一線的技術(shù)人員具備什么特點(diǎn)

1. 為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）

2. 并非所有人都需要“技而優(yōu)則仕”

3. 一線的技術(shù)人員有哪些特點(diǎn)

4. 技術(shù)主管的思維方式

5. 適應(yīng)從“好人”向“壞人”的轉(zhuǎn)變

6. 研討：從技術(shù)走向管理的困惑




二、 實(shí)現(xiàn)思維模式、工作方式和習(xí)慣的轉(zhuǎn)變

1. 確定游戲規(guī)則的方法：

2. 創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)文化

3. 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向

4. 習(xí)慣之二：綜觀全局

5. 習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)

a) 技術(shù)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析

b) 技術(shù)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理

c) 問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好

d) 討論：對(duì)技術(shù)管理者來說到底什么是重要的工作 領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限

e) 案例：技術(shù)部王經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)

6. 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢

7. 習(xí)慣之五：集思廣益

a) 差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎 差異與沖突的關(guān)系

b) 技術(shù)沖突的原因

c) 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）

三、 技術(shù)管理者的溝通管理

1. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性

2. 無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享

3. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型

4. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)

5. 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式

6. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧

7. 向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具

8. 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬

9. 如何做個(gè)成功的下屬

10. 和下屬溝通的方法

11. 溝通時(shí)應(yīng)注意哪些 形式有哪些

12. 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容

13. 溝通的目的與功能

14. 溝通的種類與方式

15. 面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作

16. 溝通案例：《能否達(dá)成績效面談的共識(shí)》

四、 從技術(shù)走向管理的核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃

1. 目標(biāo)對(duì)我們的影響

2. 個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系

3. 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)

4. 如何幫助下屬制定工作目標(biāo)

5. 目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））

6. 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART

7. PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT

五、 從技術(shù)走向管理的核心管理技能之二：組織與分派工作

1. 活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）

2. 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)

3. 如何對(duì)技術(shù)工作進(jìn)行分解

4. 給技術(shù)人員分派工作的原則

5. 給技術(shù)人員分派工作的步驟

6. 目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時(shí)的抗拒處理、分配時(shí)的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）

7. 案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦

8. 案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦

六、 從技術(shù)走向管理的核心管理技能之三：控制與糾偏

1. 計(jì)劃控制中常見問題和解決辦法

2. 項(xiàng)目的分層實(shí)施與分層監(jiān)控

3. 監(jiān)控計(jì)劃

a) 監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置原則

b) 監(jiān)控計(jì)劃總攬圖

c) 監(jiān)控計(jì)劃一覽表

4. 項(xiàng)目控制手段：項(xiàng)目報(bào)告

a) 項(xiàng)目報(bào)告種類

b) 項(xiàng)目報(bào)告機(jī)制

5. 項(xiàng)目控制手段：項(xiàng)目例會(huì)

a) 項(xiàng)目例會(huì)種類

b) 例會(huì)議程和內(nèi)容

6. 項(xiàng)目控制手段：計(jì)劃變更控制

a) 變更控制流程

b) 計(jì)劃滾動(dòng)刷新

7. 項(xiàng)目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移

8. 項(xiàng)目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移

9. 項(xiàng)目多時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)從事該做的事情

10. 質(zhì)量管理：業(yè)務(wù)評(píng)審、技術(shù)評(píng)審

11. 計(jì)劃模板

12. 情景化的知識(shí)管理

13. 項(xiàng)目資源使用曲線

14. 人員梯隊(duì)化

15. 時(shí)間的階段分布

七、 從技術(shù)走向管理的核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)

1. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源

2. 領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力

3. 如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的技術(shù)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)

4. 討論：如何增進(jìn)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣

5. 如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的技術(shù)人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)

a) 指揮傾向者

b) 關(guān)系傾向者

c) 思考傾向者

d) 聽命行事者




八、 成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

1. 成功的實(shí)現(xiàn)角色換位

2. 管理技能的培養(yǎng)

3. 個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）

4. 組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造

5. 技術(shù)管理者應(yīng)具備4個(gè)E

培訓(xùn)師介紹：

  清華大學(xué)EMBA、上海交通大學(xué)、亞太軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理年會(huì)研發(fā)管理課程特聘專家，長期受邀于國家科技部火炬中心、廣東省企業(yè)聯(lián)合協(xié)會(huì)、深圳市電子協(xié)會(huì)及高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)等行業(yè)協(xié)會(huì)。
◆教育背景及曾任職務(wù)：
==>教育背景：西安交通大學(xué) 工學(xué)學(xué)士、管理學(xué)碩士，1999年碩士畢業(yè)后先后任職于華為 & 邁瑞。
==>曾任職務(wù)：項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)管理部副經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等
◆工作經(jīng)驗(yàn)：
多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任過項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理部副經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理等職位，在長期的研發(fā)管理實(shí)踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。
在國內(nèi)某知名通信企業(yè)（華為）工作期間（1999.06-2004.01），先后從事產(chǎn)品開發(fā)、項(xiàng)目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問在研發(fā)及售后服務(wù)系統(tǒng)推動(dòng)公司級(jí)研發(fā)管理變革（IPD-集成產(chǎn)品開發(fā)）。在國內(nèi)營銷策劃部期間，同IBM顧問一起優(yōu)化MM（市場管理）體系，并負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的推行。
在某生物醫(yī)療設(shè)備公司（邁瑞）工作期間（2004.02-2006.04），擔(dān)任研發(fā)管理部副經(jīng)理，任職期間有針對(duì)性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實(shí)踐同公司現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立并優(yōu)化產(chǎn)品管理體系。同時(shí)兼任內(nèi)部講師，具有豐富的產(chǎn)品管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。在邁瑞期間，作為產(chǎn)品經(jīng)理成功主導(dǎo)了某血球產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品定義、立項(xiàng)及整個(gè)開發(fā)與上市過程的管理，獲取了極大的市場成功。
后從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項(xiàng)目核心成員和項(xiàng)目經(jīng)理成功完成了近20個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)和落地（含市場需求與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項(xiàng)目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)、研發(fā)項(xiàng)目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)。