從技術走向管理其它上課時間：

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研發(fā)部門經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)業(yè)務骨干等。課程費用：5500元/人 上一篇：業(yè)務流程架構與跨部門流程建設

課程背景
絕大多數(shù)的技術管理者出身技術，技術與管理的不同解決手段導致從技術走向管理并非水到渠成。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，當一個技術人員提升到管理崗位后，得到的結果是失去了一個優(yōu)秀的技術人員，增加了一個不稱職的經(jīng)理。
出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因之一是技術和管理需要不同的解決手段，解決技術問題是以科學事實為基礎的，而大多數(shù)技術問題有正確的答案，科學定律的一致性保證了答案不會因時因人就有所改變；可是管理問題卻不一樣。管理沒有標準的答案，問題產(chǎn)生的原因可能沒有足夠的支撐事實或信息；管理沒有完美的答案，解決方案的質量往往妥協(xié)于解決方案的時間；管理沒有一勞永逸的答案，解決一個問題通常會帶來新的問題。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因之二，是我們注重專業(yè)技術技能的教育和培訓體制。狹窄的知識面、單一的問題觀察角度、個人解決問題的方式、不充分的素質能力訓練，也加大了從技術人員成長為管理人員的跨度。
如果你目前擔任基層管理崗位或者剛剛進入管理崗位，該課程將幫助你理解管理的角色，樹立正確的管理理念，理清管理者應當承擔的工作職責，掌握管理者的必備知識和技能，選擇和使用各種管理方法和管理工具來解決實際問題，以較高的起點、較快的速度成長，成為值得企業(yè)最有潛力的培養(yǎng)對象。
如果你現(xiàn)在已經(jīng)是某管理部門的主管，你有責任幫助你的下屬成長，提升他們的工作業(yè)績和職業(yè)滿意度。本課程將幫助你理解從技術人員到管理人員的角色轉變中需要克服的種種困難，利用本課程介紹的管理思想、管理方法和管理工具，可以具體、有效地指導你的下屬，盡快地成長為合格的管理者。同時，系統(tǒng)地對照管理者的管理要求，對照管理者所必備的技能，幫助你自我檢討、自我完善和自我啟示，成為一個優(yōu)秀的管理者。
課程特色
系統(tǒng)性：課程內(nèi)容采用國際上先進的主要管理方法論，結合中國企業(yè)管理的最佳實踐，總結提煉出適合中國本土企業(yè)對技術背景的經(jīng)理人的管理理念、知識、技能和方法工具的提升體系。
互動性：課程采用互動式教學，內(nèi)容包括大量案例研討和課堂演練，通過對從走向技術管理的角色演練、案例研討等方式加深學員對所學內(nèi)容的理解和實際轉化能力。
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針對性：該課程講師具有多年的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理、過程改進、企業(yè)管理等方面的全面經(jīng)驗，親身經(jīng)歷了從技術人員、項目經(jīng)理、職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)歷程，對從技術到管理有實踐的經(jīng)歷、切身的體會和深刻的感悟，善于分析和解答學員面臨的各種實際問題。
課程收益
本次課程重點解決研發(fā)管理中最為活躍的人的因素，通過課程的學習系統(tǒng)地提升技術人員轉型為管理人員的多種能力，主要包括：
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了解企業(yè)對技術人員和管理人員的不同要求，明確正確的角色定位；
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掌握系統(tǒng)性的思維方式，分享解決實際問題的經(jīng)驗和技巧，有重點、有效率的實施研發(fā)管理；
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掌握技術管理者成功轉身的關鍵方法與途徑；
掌握技術管理者所需的各項核心能力。

課程大綱

1.技術管理的角色定位
1.1案例分析：技術經(jīng)理的管理工作誤區(qū)
1.2走向管理的挑戰(zhàn)
1.3技術管理者的勝任素質模型
1.3.1準確定位
1.3.1.1從新視角重新認識研發(fā)工程師、認識自身特征
1.3.1.2管理者與技術人員的行為動機差異
1.3.1.3技術人員向管理轉型的障礙
1.3.1.4重新認識技術管理者的角色定位和工作重點
1.3.1.5管理者的“兩效”
1.3.1.6什么才是管理者的追求？
1.3.1.7管理者的七條基本行為
1.3.1.8管理者的思維模式
1.3.1.9案例分析：如何合理分配工作時間
1.3.2管理者思維模式
1.3.2.1形勢判斷：識別工作優(yōu)先級別
1.3.2.2原因分析：挖掘問題誘因
1.3.2.3決策選擇：評估利害、避免認知偏差
1.3.2.4實施計劃：關注要點、游刃有余
1.3.2.5案例分析：如何解決研發(fā)領域的實踐問題
1.3.3核心技能
1.3.3.1管理體系模型
1.3.3.2對工作/任務的管理：計劃與控制、溝通管理
1.3.3.3對個人的管理：綜觀全局與聚焦重點、過程與結果并重
1.3.3.4對團隊的管理：組織構建與團隊管理、績效考核與激勵
1.4實現(xiàn)技術管理者的轉身
1.4.1成功轉身/未能成功轉身干部的行為特征
1.4.2新上崗干部成功轉身的關鍵步驟
1.4.2.1為成功做準備
1.4.2.2建立成功動能
1.4.2.3加強影響力
1.4.2.4更上一層樓
1.4.3在轉身過程中可以尋求的幫助
1.5小結1：從技術走向管理的導向和原則
1.6小結2：成功走向管理的重點
2.從技術走向管理的核心技能：計劃與控制
2.1有效完成任務的（ORADO-PDCA）模型
2.2工作目標的制定
2.2.1目標的作用
2.2.2SMART原則
2.2.3承諾化、挑戰(zhàn)性
2.2.4做好目標管理需要具備的素質
2.3制定切實可行的計劃
2.3.1案例分析：迷霧下橫渡海峽及馬拉松常勝的案例分析
2.3.2里程碑的重要性
2.3.3研發(fā)流程與計劃的關系
2.3.4研發(fā)項目計劃制定的流程
2.3.5里程碑計劃與3/4級詳細計劃
2.3.6PERT、關鍵路徑和GANNT
2.3.7研發(fā)工作計劃的六大要素
2.3.8研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
2.3.9跟蹤完成任務的方式
2.3.10小結：正確的理解計劃和變化
2.3.11學會“未雨綢繆”
2.4計劃的監(jiān)督與控制
2.4.1分派工作的原則與步驟
2.4.2研發(fā)工作控制方法
2.4.3提升研發(fā)團隊運作效率的主要方法
2.4.4提高時間效益的方法
2.4.5時間管理四象限
2.4.6學會授權管理
2.4.7授權管理的典型誤區(qū)
2.4.8授權的原則
2.4.9案例分享：授權過程中如何看待下屬的錯誤
2.4.10案例分析：如何避免遭遇“逆授權”
2.4.11安排時間要有彈性
3.從技術走向管理的核心技能：溝通管理
3.1有效溝通的障礙
3.2溝通模型
3.3有效的溝通模式與步驟
3.4研發(fā)管理實踐中的典型溝通方式
3.5溝通四要素
3.5.1活水—價值表達
3.5.1.1雙贏溝通
3.5.1.2聽的解釋
3.5.1.3雙贏溝通三原則
3.5.2有容—全情傾聽
3.5.2.1傾聽的目標
3.5.2.2溝通的誤區(qū)
3.5.2.3溝通的關鍵：進行有效的傾聽
3.5.2.4傾聽時的參考標準
3.5.2.5傾聽的一致性檢查
3.5.3位差—空杯心態(tài)
3.5.3.1案例分析：大學教授明白了什么？
3.5.3.2空杯心態(tài)的表現(xiàn)
3.5.3.3如何做到空杯心態(tài)
3.5.3.4空杯心態(tài)的溝通技巧
3.5.4渠道—氛圍/情緒/時機
3.5.4.1溝通的最佳渠道（時機/氛圍/表達/情緒/信息/效果）
3.5.4.2不同狀態(tài)下（有成見/抵觸/疑慮）的溝通時機的選擇
3.6溝通場景分析
3.6.1溝通的常見渠道
3.6.2與領導的溝通
3.6.2.1為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可
3.6.2.2案例分享：與領導溝通的重要性
3.6.2.3領導的溝通類型及對溝通的影響
3.6.2.4與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導）
3.6.2.5與領導溝通的要點
3.6.2.6與領導溝通的方式、方法與技巧
3.6.2.7與領導溝通謹慎換位思考
3.6.2.8作為下屬應有的態(tài)度
3.6.2.9如何讓領導了解自己及團隊的績效？
3.6.2.10向領導匯報方式和工具
3.6.2.11為什么領導在會上總是不斷追著問？
3.6.2.12分辨領導的真正需求
3.6.2.13高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）
3.6.2.14小結：要想成功從技術走向管理：首先如何做個成功的下屬？
3.6.3與下屬的溝通
3.6.3.1作為領導應有的態(tài)度
3.6.3.2“三明治”式溝通
3.6.3.3真誠是溝通的的基礎心態(tài)
3.6.3.4主管絕對不能脫口而出的四大忌言
3.6.3.5切記輕易承諾
3.6.3.6小結：善于與下屬溝通
3.6.4與同事的溝通
3.6.4.1跨部門溝通的難點
3.6.4.2如何進行跨部門溝通
3.6.4.3尋找“雙贏點”
3.6.4.4適當情況下走上層路線
3.6.4.5適當?shù)臅r候要學會說“不”
3.6.4.6案例分享：如何打破溝通的“部門墻”？
3.6.5與客戶的溝通
3.7如何與不同人際風格的人溝通和共事
3.7.1.1四種典型的人際風格
3.7.1.2不同人際風格者對壓力的反應
3.7.1.3如何贏得他人的認可和支持
3.7.1.4人際風格與管理風格
3.7.1.5如何自我調整人際風格？
4.從技術走向管理的核心技能：建立良好工作習慣
4.1綜觀全局與聚焦重點
4.1.1理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻
4.1.2案例分析：如何解決工作中的沖突
4.1.3研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
4.1.4案例演練：如何對繁多的工作任務進行取舍
4.2過程與結果并重
4.2.1過程與結果孰輕孰重？
4.2.2如何通過過程管理達成工作目標
5.從技術走向管理的核心技能：組織構建與團隊管理
5.1組織構建
5.1.1典型的研發(fā)管理模式與組織設置
5.1.2不同研發(fā)組織形式的比較及建設重點
5.1.3建立高效的現(xiàn)代研發(fā)組織結構
5.2研發(fā)管理者的關鍵性團隊管理工作
5.3團隊建設
5.3.1團隊失敗的主要原因
5.3.2虛假團隊的信號
5.3.3什么才是團隊？
5.3.4高效團隊的八大特征
5.3.5研發(fā)團隊提升的障礙
5.3.6研發(fā)團隊發(fā)展的五個階段
5.3.7各階段的特征
5.3.8團隊不同發(fā)展階段的管理重點
5.4提升團隊效率（會議組織、技術評審、團隊決策）
5.5沖突管理
5.5.1如何看待沖突？
5.5.2沖突的根源
5.5.3處理沖突的策略
5.5.4沖突處理步驟
5.5.5處理資源沖突的常見手段
5.6團隊管理
5.6.1新任團隊領導如何開展工作
5.6.2案例分析：管理不同特征的研發(fā)人員（特別是聰明員工）
5.6.3批評的技巧
5.7團隊建設
6.從技術走向管理的核心技能：績效考核與激勵
6.1樹立正確的績效管理觀念
6.2績效管理
6.3研發(fā)績效管理全過程
6.4研發(fā)績效管理的目的與操作難點
6.5績效計劃
6.5.1績效計劃制定流程
6.5.2績效計劃制定的三個關鍵環(huán)節(jié)
6.5.3目標牽引和指標牽引
6.5.4PBC及KPI
6.6績效輔導
6.6.1“一對一面談”要點
6.6.2如何激勵員工
6.6.3績效實施和輔導是一個持續(xù)的溝通過程
6.7績效考核
6.7.1案例分析：為何不喜歡績效考核？
6.7.2分享：績效考核過程
6.7.3績效考核的主要誤區(qū)
6.7.4如何客觀評估研發(fā)團隊/個人的工作績效
6.8績效反饋
6.8.1績效反饋流程及要點
6.8.2分享：績效診斷箱
6.8.3企業(yè)在獎勵員工方面的十大錯誤
6.9案例分析：提升敬業(yè)度/研發(fā)人員的激勵手段
7.從技術走向管理案例實戰(zhàn)
7.1研討：如何成為一位合格的管理者？

課程主講

孫豪亮：資深顧問、資深講師
研發(fā)及產(chǎn)品管理專家
咨詢項目總監(jiān)
專業(yè)背景：華中科技大學計算機科學與技術學士，北京大學管理學碩士。18年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理及研發(fā)咨詢經(jīng)驗。在華為任職九年，歷任研發(fā)工程師、技術主管、系統(tǒng)工程師、項目經(jīng)理等職位，對IPD和敏捷有著深入的理論研究和實踐經(jīng)驗。作為項目經(jīng)理，在光網(wǎng)絡產(chǎn)品線嚴格按照IPD流程進行端到端全流程開發(fā)產(chǎn)品及技術平臺，在中央研究部按照IPD+敏捷流程端到端全流程開發(fā)超大型軟件平臺(VRPV8技術平臺，軟件代碼規(guī)模數(shù)千萬，該項目被評為華為敏捷開發(fā)標桿及案例項目）；參與華為第一代光網(wǎng)絡智能光傳輸產(chǎn)品（OSN系列）和多個全新產(chǎn)品（如PTN/ATN等）全流程研發(fā)和研發(fā)管理，全新的PDT團隊開發(fā)的OSN、PTN和ATN產(chǎn)品均在華為創(chuàng)下全球銷量第一的業(yè)績，包括華為新一代公司級IP技術平臺VRP和第一代智能光交換技術平臺ASON等多個技術平臺的設計和研發(fā)。積累了高、中、低端全系列產(chǎn)品豐富的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、敏捷開發(fā)和研發(fā)管理經(jīng)驗。