所有排期：

• 2017-2-24至2017-2-25 上海

◆ 集團(tuán)總部董事長、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)◆ 集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理部部長、計(jì)劃管理部部長、管理創(chuàng)新部部長、總裁辦主任、人力資源部部長等◆ 分子公司董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)

課程收益:

◆對集團(tuán)管控流程與組織優(yōu)化的全新思考
◆對標(biāo)分析國際與國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)集團(tuán)公司管理最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
◆與最頂尖的管理咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流
◆學(xué)習(xí)掌握集團(tuán)管控流程與組織優(yōu)化操作工具

課程大綱:

集團(tuán)公司的流程與組織優(yōu)化與單體公司有著嚴(yán)重不同，而與單體公司相比，集團(tuán)公司管理跨度和管理難度上都發(fā)生了幾何級數(shù)的變化，其管控流程與組織架構(gòu)必須建立在有效管控模式基礎(chǔ)之上，與集團(tuán)管控的模式保持高度匹配。同時(shí)如何才能確保內(nèi)控體系建設(shè)不淪落為審核通過、索證的工具 它與集團(tuán)流程與組織優(yōu)化又是何種關(guān)系 如何通過集團(tuán)管控流程與組織優(yōu)化，來推動管控模式、內(nèi)控體系的落地
邀請您參加將于2017年2月24-25日在中國·上海舉辦的《中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行巔峰講座》（第052期）講座，我們的管理專家與您分享集團(tuán)管控的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，探討如何有效地開展集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)的優(yōu)化。
本課程中，中國最頂尖的管理咨詢專家將與您探討：
◆ 中國集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部與風(fēng)險(xiǎn)管理失效的原因是什么
◆ 大型企業(yè)集團(tuán)為什么需要集團(tuán)管控流程與組織優(yōu)化
◆ 認(rèn)識集團(tuán)管控4+X總模型，流程與組織優(yōu)化在總模型中的地位
◆認(rèn)識集團(tuán)管控模式、定位總部功能、劃分權(quán)責(zé)的操作技巧
◆認(rèn)識集團(tuán)管控流程與組織優(yōu)化操作步驟
◆了解集團(tuán)管控流程清單梳理的操作技巧
◆掌握目標(biāo)管控流程選擇與優(yōu)化的操作技巧
◆掌握組織優(yōu)化設(shè)計(jì)的七項(xiàng)基本原則是什么
◆……
課程大綱（12小時(shí)/兩天）
第一部分集團(tuán)管控流程、組織架構(gòu)與內(nèi)控體系
1.中國企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)落地實(shí)施的挑戰(zhàn)
案例分析：M酒業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)落實(shí)實(shí)施案例啟示
2. 中國企業(yè)內(nèi)控體系失效的根本原因
案例分析：某集團(tuán)公司內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理-淪落為索證的工具
3.集團(tuán)管控流程、組織優(yōu)化與內(nèi)控體系建設(shè)關(guān)系的差異
4.集團(tuán)公司內(nèi)控體系建設(shè)落實(shí)實(shí)施七步法
最佳實(shí)踐：華潤集團(tuán)6S集團(tuán)管控體系

第二部分集團(tuán)管控模式與內(nèi)控診斷
1.認(rèn)識集團(tuán)管控模式 不同類別集團(tuán)管控模式總結(jié)
2. 不同類型集團(tuán)管控模式運(yùn)作特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)
最佳實(shí)踐：GE公司、洛克希德-馬丁、淡馬錫、寶鋼集團(tuán)、沙鋼集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
分小組討論：管控模式設(shè)計(jì)案例討論
3. 集團(tuán)管控模式與內(nèi)控診斷的主要方法與工具
3.1問卷調(diào)查法
3.2一對一訪談法
3.3資料調(diào)閱法
3.4現(xiàn)場診斷法
4. 集團(tuán)管控模式類別劃分在操作局限分析與突破方法
集團(tuán)管控模式解碼公式：管控模式=母合分析+治理+權(quán)責(zé)劃分
第三部分總部價(jià)值創(chuàng)造與功能定位
1.什么是母合分析 母合分析基本概念與意義
2.母合分析的兩大操作步驟（總部價(jià)值創(chuàng)造與功能定位）
3.集團(tuán)公司總部價(jià)值創(chuàng)造分析的三大要點(diǎn)
3.1管理業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)
3.2挖掘子公司經(jīng)營潛力
3.3整合戰(zhàn)略資源
最佳實(shí)踐：華潤集團(tuán)的總部價(jià)值創(chuàng)造的思考
4.不同類型集團(tuán)管控模式下的組織功能定位
第四部分母子公司治理模式設(shè)計(jì)
1.集團(tuán)與單體公司在治理模式思考上的差異
公司管控目的與股權(quán)結(jié)構(gòu)分析、母子公司治理層次的劃分、上市公司董事會控制
案例分析：境外上市公司控制權(quán)分析
2.診斷分析、母合分析、治理模式設(shè)計(jì)輸出文件成果
第五部分母子公司內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
1.不同內(nèi)控模式下內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分的總體特征
戰(zhàn)略與投資決策內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分、財(cái)務(wù)審計(jì)內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分、人力資源內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分、企業(yè)文化與品牌內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分、風(fēng)險(xiǎn)管控內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分、供應(yīng)鏈內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
課堂互動：內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分表填寫
2.母子公司內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分輸出文件成果

第六部分管控流程與組織架構(gòu)優(yōu)化
1.管控模式與管控流程、組織架構(gòu)之間的關(guān)系
案例：空客公司管控模式與內(nèi)控流程制度不匹配的失敗——A380
2.集團(tuán)管控流程設(shè)計(jì)四步法
2.1集團(tuán)管控流程調(diào)研
2.2集團(tuán)管控流程規(guī)劃
2.3集團(tuán)管控流程優(yōu)化
2.4集團(tuán)管控流程實(shí)施切換
工具1：集團(tuán)管控流程優(yōu)化的七種工具
工具2：權(quán)責(zé)劃分表與管控流程之間關(guān)系
3.集團(tuán)組織架構(gòu)優(yōu)化
3.1單體公司與集團(tuán)組織架構(gòu)差異
3.2管控模式與組織架構(gòu)類別
金融控股總部組織架構(gòu)
戰(zhàn)略決策總部組織架構(gòu)
運(yùn)用監(jiān)督總部組織架構(gòu)
運(yùn)營者總部組織架構(gòu)
混合型集團(tuán)組織架構(gòu)
3.3集團(tuán)型企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則
4. 管控流程制度與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)輸出成果文件
5. 管控流程組織架構(gòu)與業(yè)績考核
案例：GE公司、波音公司、博世、阿里巴巴、京東、百度、小米等組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
分小組討論：學(xué)員企業(yè)的集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)分享
第七部分管控流程組織優(yōu)化與內(nèi)控合規(guī)性文件
1. 內(nèi)控框架與內(nèi)部操作手冊（總冊）
2.內(nèi)控環(huán)境與內(nèi)控環(huán)境操作分冊（與流程手冊、組織與崗位、權(quán)責(zé)劃分表關(guān)系）
3.風(fēng)險(xiǎn)評估與風(fēng)險(xiǎn)評估操作分冊、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫
4. 控制活動與控制活動操作分冊（財(cái)務(wù)、授權(quán)審批、資產(chǎn)管理、運(yùn)營分析、會計(jì)、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、績效考核等流程制度）
5.信息溝通與信息溝通操作分冊（情報(bào)收集、信息化、反舞弊、舉報(bào)投訴等內(nèi)控流程制度）
6.內(nèi)部監(jiān)督與內(nèi)部監(jiān)督操作分冊（內(nèi)部監(jiān)督審計(jì)、專項(xiàng)監(jiān)督審計(jì)流程制度）
7. 內(nèi)控評價(jià)與內(nèi)控評價(jià)報(bào)告模板
8.最佳實(shí)踐：內(nèi)控合規(guī)性文件整合案例
答疑互動
秦楊勇
北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班課程的客座教授
曾經(jīng)受邀為國務(wù)院國資委、�？谑袊�資委、上海國家會計(jì)學(xué)院、上海交大海外教育學(xué)院、中航大學(xué)、華電集團(tuán)黨校、山西潞安集團(tuán)黨校等機(jī)構(gòu)為其培訓(xùn)班學(xué)員提供專業(yè)培訓(xùn)
秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方向上的領(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，他也是目前中國推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項(xiàng)目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個(gè)人專著《集團(tuán)管控中國最佳實(shí)踐》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績效管理》、《平衡計(jì)分卡與流程管理》、《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《戰(zhàn)略績效管理》、《集團(tuán)人力資源管控》、《基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》等系列叢書由中國經(jīng)濟(jì)出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟(jì)管理出版社出版。
秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務(wù)的客戶有一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、中國華電集團(tuán)、中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團(tuán)、中國兵器裝備集團(tuán)、長安汽車股份、中國儲備糧總公司、飛樂股份滬工電器、山西潞安集團(tuán)、中材科技股份、百思買五星電器、紐威閥門集團(tuán)、青島建設(shè)集團(tuán)、山東先達(dá)化工集團(tuán)、瀘天化股份、中國人民保險(xiǎn)公司（PICC）、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團(tuán)、正泰集團(tuán)、帥康集團(tuán)、浙江正德集團(tuán)、山重建機(jī)有限公司、中國運(yùn)載火箭研究院等企業(yè)。

培訓(xùn)師介紹：

秦楊勇
北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA等課程班的客座教授
曾經(jīng)受邀為國務(wù)院國資委、�？谑袊�資委、上海國家會計(jì)學(xué)院、中航大學(xué)、中國華電集團(tuán)黨校、潞安集團(tuán)黨校學(xué)員提供平衡計(jì)分卡、集團(tuán)管控等專業(yè)培訓(xùn)
佐佳管理咨詢公司首席管理顧問。秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方向上領(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，他也是目前中國推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項(xiàng)目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個(gè)人專著《集團(tuán)管控中國最佳實(shí)踐》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計(jì)分卡案例 方法 工具》、《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計(jì)分卡案例 方法 工具》、《戰(zhàn)略績效管理-平衡計(jì)分卡案例 方法 工具》、《集團(tuán)人力資源管控》、《基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績效管理》、《平衡計(jì)分卡與流程管理》、《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》、等系列叢書由中國經(jīng)濟(jì)出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟(jì)管理出版社出版。
他在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中，服務(wù)客戶包括：中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、一汽集團(tuán)、東風(fēng)汽車、徐工集團(tuán)、中國華電集團(tuán)、中國航空工業(yè)集團(tuán)、中國儲備糧管理總公司、飛樂股份、國家電網(wǎng)上海電力、中材科技股份、紐威閥門集團(tuán)、青島建設(shè)集團(tuán)、山東先達(dá)化工集團(tuán)、瀘天化集團(tuán)、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團(tuán)、正泰集團(tuán)、帥康集團(tuán)、蘇鋼集團(tuán)、浙江正德集團(tuán)、中國人民保險(xiǎn)公司（PICC）等企業(yè)。

培訓(xùn)特長：
集團(tuán)管控與平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡與績效管理平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計(jì)分卡與薪酬管理。。。