讓HR成為企業(yè)最大的贏利部門 ——人力資源成本管控與贏利思維其它上課時間：

所有對此課程感興趣的對象

培訓受眾:

企業(yè)高層管理人員、人力資源經理、直線經理以及企業(yè)中負有人員管理職責的管理者

課程收益:

本課程將通過現場與學員大量的互動，通過引導和啟發(fā)干部的觀念、思維和意識，加強和提高管理技術的運用水平，讓受訓學員能夠：

全面正確認識人力資源成本管控和控制的重要性；
關注人力資源管理中的“贏利思維”，促發(fā)企業(yè)贏利能力
樹立以“人”為本的人力資源成本管控觀念
全面掌握人力資源成本管控體系在企業(yè)的建立途徑和方法
全面掌握人力資源成本管控體的管理方法
認識人力資源成本管控的誤區(qū)
掌握人力資源贏利的基本模式

課程大綱：

前 篇
破冰案例題：你支持誰的觀點
在某企業(yè)的總經理辦公會議上，企業(yè)的管理者們正在就企業(yè)薪酬制度的改革的問題進行著激烈的觀點碰撞：
物控經理：“我們現有的薪酬制度是較為科學的，員工的收入與其工作量成正比，做一件，拿一件的報酬，一點不做就只能拿個保底，這種類似于計件工資的計薪方式，還是很好的嘛，現在要改，對大家一定沖擊不小，員工的感情，我們傷不起啊”。
倉庫主管：“我手下的組長，不愿意做組長，他們覺得管理工作耽誤時間，有時候自己的收入比組員還低，怨氣很大。我看，薪酬制度要改，傷了干部的心，問題更大�！�
財務經理：“我們現在的工資設計，是企業(yè)賺錢，員工才能賺錢。工資制度一改，企業(yè)不賺錢，工資還是照出，這個問題很大。”
H R經理:“這個問題，不能這么看。從人力資源管理的角度看，干部和員工的感受都重要，所以公平、公正是基礎。至于贏利和人力資源的關系，我想如果我們的薪資制度是“企業(yè)賺錢，員工就賺錢”這個觀點有些局限，算成本不能只算眼皮子能看見的錢，還要關注看不到的錢,我倒覺得：如果這個月我們能賺100萬，結果因為HR的問題只賺了50萬，這就是對企業(yè)贏利能力的嚴重損害�！�
生產經理：“我不想那么多，我只知道，東西生產不出來，啥都白搭!”
品質經理：“如果品質不過關，生產越多，虧得越多。到時候，別說賺錢，虧都能虧個半死�！�
銷售經理：“呵呵，東西再好，賣不出去，就只能抱著金飯碗哭了”。
……
第一篇 人力資源成本管控
第一章、傳統(tǒng)的人力資源成本控制分析
【討論】：我們真正明白了人力資源成本了嗎 ——管理學家杜拉克(Peter F. Drucker)告訴我們：手工工作者是一種成本，即人力成本；而知識工作者則是一種資本，這種資本就是通常所說的人力資本。比如酒店的電梯保潔員處理電梯內的污物，噴上洗滌劑，再用抹布隨手一擦完事。這位清潔工應當算是一個人力成本。但是，我們清潔工可以依據經驗看出污物所需要的清洗劑的用量，然后依據程序準確的選擇去污用品去掉污物，并且避免對電梯造成傷害。依據杜拉克的理論，這都應歸入人力資本的范疇。我們討論一下，杜拉克的這種劃分對我們人力資源成本管控有什么意義
第一節(jié)、正視在傳統(tǒng)的人力資源成本管理中的四大觀點
1.人力資源成本≠工資≠工資總額≠使用成本
2.人力資源成本不是勞資雙方的“零和博弈”
　　有人常把人力資源成本管控當成了勞資雙方的“零和博弈”，其實不然。人力資源成本管控可以用以下三個不等式表述：

管控人力資源成本≠減少人力資源成本
管控人力資源成本≠減少員工收入
職工收入較高≠人力資源成本高

3. 人力資源成本控制，并非節(jié)約的藝術

新增守法成本實為正常經營成本
違法成本原本就是應付費用　　

4.人力資源的成本管理，不為成本的降低，只為企業(yè)贏利能力的最大化

HR的投資要遵循基本的投資規(guī)律——投資利潤最大化
HR管理必須具備“贏利思維”


第二章、傳統(tǒng)人力資源成本控制構成與管控
第一節(jié)、HR管理活動的一般成本構成與一般管控措施
1、人力資源取得成本構成及一般管控

招聘成本管控
選拔成本管控
錄用成本管控

2、人力資源開發(fā)成本構成及一般管控

定向成本管控
成熟成本管控
成才成本管控

3、人力資源使用成本構成及一般管控

維持成本管控
獎勵成本管控
福利成本管控

4、人力資源離職成本構成及一般管控

低效成本管控
空職成本管控
補償成本管控


第二節(jié)、HR成本管控方式的常見誤區(qū)分析
1、人力資源取得成本管控誤區(qū)

如何吸引更多的候選人 VS 那一位更好的來了沒有
如何最短的時間見最多的候選人 VS 那位更好的為什么走了
我該選擇哪一位 VS 哪一位真正的選擇了我們

2、人力資源開發(fā)成本管控誤區(qū)

培訓基地 VS 挖人機器
委外培訓 VS 內部講師
自我成長 VS 定向成長

3、人力資源使用成本管控誤區(qū)

以廠為家 VS 變廠為家
“滴水之恩涌泉報”VS “升米恩，斗米仇”
利益均沾 VS 以小搏大

4、人力資源離職成本管控誤區(qū)

因陋就簡 VS 寧缺毋濫
兵戎相見 VS 和平分手VS 城下之盟
降低離職 VS 降低對抗


第三章、降低直接人力成本的“財務手段”
【案例】：M企業(yè)經歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長為一家集技術投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術力量，公司擁有多項國家重點環(huán)境保護實用技術示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發(fā)展到現在的300多人。由于2008年以后發(fā)展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構也處于經常的調整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。
　　在企業(yè)快速成長過程中，老板很困惑：成立一個投資公司/子公司/項目部，各負責人就會說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負責人力資源的總經辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財務中心年底利潤核算，看不到預期利潤。企業(yè)內部出現了

營銷中心“簽單很熱鬧”、財務中心“資金運營緊張”、總經辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”。
下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發(fā)的工資沒見漲多少 ”，
財務部門也抱怨：“管理費用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經辦怎么不控制人員 ”，
總經辦更是覺得冤枉：“老板要擴展業(yè)務，我能不花錢招人進來嗎 再說平均工資漲的很少啊 ”

　　 以上情景或許在許多企業(yè)都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢 企業(yè)又應該如何控制人工成本呢

人力成本和價值的計量模式
歷史成本法
重置成本法
機會成本法
人工成本的“殺手锏”——薪酬預算
薪酬預算的“五步法”

第一步：確定薪酬類型：
第二步：各薪酬類型的具體人員
第三步：A/B/C類人員薪酬結構
第四步：薪酬預算的方法和內容
第五步：各類人員的薪酬總額預算

薪酬預算的規(guī)律
預算不是結算更不是切算
改變的是蛋糕的分配方式而不是改變蛋糕
追求公正，不求公平
一切以企業(yè)戰(zhàn)略為核心指引
薪酬預算的根本目標是提升企業(yè)的贏利能力


第四章 降低直接人力成本的“管理手段”
第一節(jié) 如何有效控制開發(fā)人力資源成本。
1、培訓需求分析
2、培訓成本的核算
3. 樹立正確的人才觀
4. 調整組織結構， 穩(wěn)定員工隊伍
5、加強企業(yè)人力資源管理的措施 ：

要建立和形成人力資源配置機制。
要建立和完善人才激勵機制。
建立和健全職業(yè)技能鑒定機制。
建立和完善員工的職業(yè)生涯規(guī)劃機制。
完善和落實員工培訓管理機制。

第二節(jié) 如何降低離職成本
1、激勵機制留人才
2、情感機制留人才
3、福利機制留人才
4、善待流失人才
5、規(guī)避法律風險
第二篇 “贏利思維模型”下的人力資源成本
【討論】：某企業(yè)，其主營業(yè)務是為國內、外的美容產品生產和銷售廠商提供產品的檢測、生產、入境和銷售等批準文件的申報業(yè)務。企業(yè)業(yè)務發(fā)展迅速，市