激活組織的績效與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)其它上課時(shí)間：

• 2022/4/22至2022/4/23 深圳

• 2022/7/22至2022/7/23 上海

董事長+總裁+副總裁+產(chǎn)品線總經(jīng)理+各部門負(fù)責(zé)人+CHO+薪酬績效總監(jiān)

課程背景：
任正非曾經(jīng)說過：“錢分好了，一大半的問題就解決了�！�
華為有一個(gè)概念，叫做價(jià)值創(chuàng)造管理循環(huán)，就是通過為客戶創(chuàng)造價(jià)值，來進(jìn)行正確的價(jià)值評(píng)價(jià)，并給予合理的價(jià)值分配，讓真正做出貢獻(xiàn)的人獲得合理的回報(bào)，并持續(xù)奮斗，從而讓企業(yè)充滿活力。價(jià)值創(chuàng)造的管理循環(huán)是人力資源管理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)之一，而企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，說到底就是一種利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。而這套循環(huán)的制度支撐，就是績效管理和薪酬激勵(lì)機(jī)制。
當(dāng)前國內(nèi)大部分企業(yè)在績效激勵(lì)管理的改進(jìn)中都面臨著以下痛點(diǎn)：
1.績效激勵(lì)只是圍繞分錢，而不是賺錢：
獎(jiǎng)金方案都是事后分配，而不是事前設(shè)置，導(dǎo)向分蛋糕而不是做蛋糕。
2.銷售提成制，業(yè)績提成，很容易富了和尚窮了廟，導(dǎo)向個(gè)人英雄主義而不是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)：
銷售組織激勵(lì)采用傳統(tǒng)提成制，導(dǎo)致銷售人員追逐賺短錢、快錢，公司目標(biāo)得不到保障。
3.錯(cuò)用結(jié)果。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于員工的薪酬、晉升等，這并沒有什么問題，但如果僅將結(jié)果應(yīng)用于此就成問題了。其一是引導(dǎo)員工“唯利”，其二是影響勞資關(guān)系，其三是培養(yǎng)管理惰性……。
4.缺乏人性思考，激發(fā)性與約束性為統(tǒng)一，個(gè)體價(jià)值、組織價(jià)值與客戶價(jià)值的沒有統(tǒng)一起，賞罰導(dǎo)向不分明，錢花了，員工積極性不足
5、常見典型場(chǎng)景問題：
盲目設(shè)置“刺激獎(jiǎng)金”：為了牽引業(yè)績?cè)鲩L，專門設(shè)置很刺激的獎(jiǎng)金方案，但結(jié)果卻事與愿違，業(yè)績僅緩慢增長。由于獎(jiǎng)金方案無效，公司每年修改獎(jiǎng)金方案，員工對(duì)公司開始失去信任，只看當(dāng)期業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì)，不做長期客戶經(jīng)營和市場(chǎng)投入。
固定工資+定額獎(jiǎng)金：剛性有余，彈性不足，沒有增量牽引動(dòng)力；激勵(lì)特別是獎(jiǎng)金沒有想象空間，員工沒有饑餓感；直接算到個(gè)人，個(gè)人利益優(yōu)先：都為自己工作，只顧自己的指標(biāo)，不顧部門公司目標(biāo)，管理失效自上而下，暗箱操作，機(jī)制不透明：不知到錢從哪來？為什么是這么多而不是更多？形成博弈文化
前中后臺(tái)吃飯聯(lián)動(dòng)效應(yīng)不足：沒有聯(lián)動(dòng)，中后臺(tái)就不關(guān)心業(yè)務(wù)，不能及時(shí)響應(yīng)、有效支持一線的作戰(zhàn)部門。反正你們也不和我分，而且因?yàn)榍胺匠匀�，后方喝粥，嫉妒前線獎(jiǎng)金拿得多，別說幫助了，甚至還會(huì)使點(diǎn)小壞，既然分不到錢，后臺(tái)也要找存在感，通過復(fù)雜的制度和流程刷存在，瞎管控，一線也沒有辦法多打糧食定崗定編，一刀切，人頭決定薪酬總量：薪酬包跟人頭掛鉤，而不是與業(yè)務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)及其實(shí)際值掛鉤，養(yǎng)閑人，磨洋工，沒有導(dǎo)向增量與提升人效；
激勵(lì)因素變成了保健因素……
訓(xùn)戰(zhàn)收益：
（1）掌握價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的企業(yè)價(jià)值鏈循環(huán)理論；
（2）了解業(yè)界常見的激勵(lì)模式、利弊分析及其對(duì)應(yīng)的HW實(shí)踐思考
（3）學(xué)習(xí)與理解評(píng)價(jià)要素與分配要素之間的頂層設(shè)計(jì)聯(lián)動(dòng)關(guān)系，找對(duì)人、分對(duì)要素
（4）掌握基于責(zé)任中心的分灶吃飯機(jī)制；
（5）掌握組織層面的經(jīng)營性薪酬包、獎(jiǎng)金包的差異化預(yù)算體系機(jī)制；
（6）練習(xí)：學(xué)習(xí)業(yè)界激勵(lì)管理實(shí)踐，掌握工資包、薪酬包等設(shè)置邏輯，輸出公司級(jí)和部門級(jí)獎(jiǎng)金包，合理價(jià)值分配。
通過“理念+制度+方法/工具”的結(jié)合，幫助企業(yè)理順激活組織的思路。

課程大綱

課程大綱：
時(shí)間內(nèi)容
Day
1導(dǎo)入-研討1∶為什么兩種付費(fèi)方式帶來的過程與結(jié)果不同?有何啟發(fā)?
上午9：00~12:00
第一部分：業(yè)界激勵(lì)實(shí)踐模式、常見問題與華為激勵(lì)實(shí)踐思考
1.業(yè)界常見激勵(lì)模式及其利弊分析
2.企業(yè)激勵(lì)實(shí)踐中常見的典型問題及其對(duì)應(yīng)HW激勵(lì)實(shí)踐思考與對(duì)策
共識(shí)研討2：
照鏡子，自我批判——研討：對(duì)照以上，不妨給我們公司的激勵(lì)方案做個(gè)體檢，看看存在哪些錯(cuò)誤或誤區(qū)？
下午14：00~17:00
第二部分：頂層設(shè)計(jì)∶價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的耦合關(guān)系
1、以奮斗者為本的價(jià)值分配理念
2、區(qū)分"責(zé)任"與強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)是以奮斗者為本與激勵(lì)差異化管理的前提
3、合理分配價(jià)值：價(jià)值分配的導(dǎo)向、分配的要素管理（工資、獎(jiǎng)金、長期激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)等）
·價(jià)值分配的目的、導(dǎo)向與原則：客戶導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)營導(dǎo)向、人性洞察基礎(chǔ)上的奮斗者為本
頂層設(shè)計(jì)：企業(yè)以奮斗者為本需要回答的四個(gè)基本命題
?思考1：貴司對(duì)人才的價(jià)值評(píng)價(jià)要素有哪些方面?各評(píng)價(jià)什么、怎么評(píng)價(jià)?
?思考2：價(jià)值分配要素有哪些?
?思考3：價(jià)值分配要素如何體現(xiàn)組織意志，哪些意志?
?1.價(jià)值分配要素的構(gòu)成
?2.價(jià)值分配要素各自體現(xiàn)什么組織意圖：錢要體現(xiàn)組織意圖，權(quán)要聽得見炮聲
?3.案列：華為短期、長期、非物質(zhì)、福利激勵(lì)組織意圖
?思考4∶如何以奮斗者為本?---價(jià)值分配要素與價(jià)值評(píng)價(jià)要素如何耦合
?1.耦合的頂層邏輯:以什么為中心?(潛力、能力經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)、資歷?)
?2.以崗位責(zé)任貢獻(xiàn)大小為導(dǎo)向的要素耦合矩陣
共識(shí)研討3：
貴公司價(jià)值分配要素與價(jià)值評(píng)價(jià)要素的聯(lián)動(dòng)關(guān)系頂層設(shè)計(jì)（耦合關(guān)系）

第三部分：以奮斗者為本，識(shí)別火車頭，給火車頭加滿油
1.一個(gè)組織，評(píng)價(jià)的精力都應(yīng)集中在生產(chǎn)力提升，即創(chuàng)造更大的價(jià)值而不是導(dǎo)向分配力
2.奮斗者價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配機(jī)制有效的核心導(dǎo)向
3.思考5∶如何識(shí)別定義奮斗者?與價(jià)值分配要素如何耦合
?如何運(yùn)用價(jià)值評(píng)價(jià)要素識(shí)別區(qū)分奮斗者身份定義∶卓有成效的奮斗者一般奮斗者與普通勞動(dòng)者?
?案例分享：HW公司個(gè)人考核結(jié)果與物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)要素的高階耦合關(guān)系表
?激勵(lì)管理實(shí)踐中的矛盾∶九個(gè)需要正確處理價(jià)值分配中的矛盾
Day
2上午09：00~12:00
第四部分：預(yù)算就是指揮權(quán)，好的預(yù)算體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖
一、激勵(lì)導(dǎo)向∶效率優(yōu)先、可持續(xù)原則、管理三大矛盾
?預(yù)算環(huán)節(jié)價(jià)值分配的基本原則與目的是什么?
?激勵(lì)政策管理好三大矛盾∶剛性&彈性、平衡&打破平衡、勞動(dòng)所得&資本所得分配結(jié)構(gòu)
?案例分享：
?華為實(shí)踐∶工資剛性與獎(jiǎng)金彈性管控
?華為價(jià)值（物質(zhì)）激勵(lì)按1∶3來分配資本所得和勞動(dòng)所得的邏輯與與人性思考
二、薪酬包預(yù)算機(jī)制∶錢從哪來，到哪去，如何管控，用合理的價(jià)值分配撬動(dòng)更大的價(jià)值創(chuàng)造，利出一孔
?價(jià)值分配解決什么問題：錢從哪來，錢到哪去，如何管控？
?薪酬包結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的預(yù)算差異化：如何體現(xiàn)短期與中長期經(jīng)營追求？（以工資/獎(jiǎng)金為例，經(jīng)營預(yù)算導(dǎo)向增量當(dāng)下多打糧食、戰(zhàn)略投入預(yù)算增強(qiáng)未來土地肥力）
價(jià)值是什么，分配來源就是什么——合理的價(jià)值分配，組織層面需要解決：什么指標(biāo)結(jié)構(gòu)可以參與價(jià)值（物質(zhì)）分配？（分灶吃飯、獲取分享制的首要解決問題，體現(xiàn)責(zé)權(quán)發(fā)生制下的組織獨(dú)特價(jià)值）
共識(shí)研討4：
結(jié)合案例，以及SP與當(dāng)期BP商業(yè)計(jì)劃牽引導(dǎo)向，基于責(zé)權(quán)發(fā)生制討論輸出牽引點(diǎn)和獎(jiǎng)金來源關(guān)聯(lián)指標(biāo)表？
三、物質(zhì)激勵(lì)的預(yù)算與管控機(jī)制
?兩張皮向一張皮的改進(jìn):薪酬包預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的統(tǒng)一機(jī)制
?預(yù)算的均衡導(dǎo)向:短期與中長期的均衡-不鼓勵(lì)節(jié)約＆節(jié)約歸己
?預(yù)算管控機(jī)制
?用什么管控
?管控的兩個(gè)關(guān)鍵:組織責(zé)任中心屬性與業(yè)務(wù)發(fā)展周期差異化適配
?共識(shí)研討7：所在公司人力資源效率模型與薪酬包設(shè)計(jì)
共識(shí)研討5：
管控方法應(yīng)用——選擇哪種方案?
第五部分：獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)
獎(jiǎng)金管理∶從分配制向獲取分享制轉(zhuǎn)變
?獎(jiǎng)金分配的結(jié)構(gòu)、錢到哪去
?華為獎(jiǎng)金分配的文化導(dǎo)向
?主華為獎(jiǎng)金分配機(jī)制的歷史演進(jìn)及其背景
?獲取分享制：
?從公司到BG的實(shí)踐案例----華為消費(fèi)者BG未來五年薪酬總包高階案例分享
?獲取分享制實(shí)踐∶公司層面生成與部門層面生成機(jī)制
?獲取分享制四步法全場(chǎng)景案例實(shí)操實(shí)務(wù)演練
?獎(jiǎng)金如何到主管？
?獎(jiǎng)金到個(gè)人？
?華為獲取分享制的借鑒思考：需要注意什么？
第六部分：獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)
?以崗定級(jí)；
?以級(jí)定薪；
?人崗匹配；
?易崗易薪
第七部分：非物質(zhì)激勵(lì)，激發(fā)人的善意與潛能
?非物質(zhì)激勵(lì)，予工作的意義，奮斗的動(dòng)力源泉
?機(jī)會(huì)是對(duì)奮斗者最大的認(rèn)可：干部選拔三優(yōu)先
?破格提拔就是精神文明建設(shè)：蒙哥馬利計(jì)劃，讓新生代年輕骨干脫穎而出
?榜樣的力量與傳播
?實(shí)踐分享：HW不同發(fā)展階段非物質(zhì)激勵(lì)實(shí)踐及其組織意圖呈現(xiàn)

第八部分：總結(jié)

課程主講

李老師
華為公司前營銷干部部部長
研發(fā)產(chǎn)品線干部部部長
職業(yè)經(jīng)歷：
李老師1998年進(jìn)入華為，2018年從華為公司退休。擁有20年華為工作經(jīng)歷，其中18年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，先后擔(dān)任華為原營銷體系系干部部部長、原研發(fā)XX產(chǎn)品線干部部部長、集團(tuán)CHR職位與任職資格管理部部長、研發(fā)體系人力資源部調(diào)配部副部長。主導(dǎo)華為多個(gè)人力資源變革項(xiàng)目，是為數(shù)不多全程參與華為人力資源體系構(gòu)建的資深專家，退休后返聘為華為公司管理顧問。
擅長領(lǐng)域：
企業(yè)文化建設(shè)、戰(zhàn)略人資源管理、績效管理、干部管理、組織設(shè)計(jì)與變革管理、任職資格管理、招聘管理等領(lǐng)域。