• 2018-4-27至2018-4-28 杭州

• 2018-6-22至2018-6-23 廈門

• 2018-8-24至2018-8-25 深圳

4月27-28日/杭州 | 6月22-23日/廈門 | 8月24-25日/深圳

分享嘉賓：張繼立 前華為移動解決方案總裁

學習費用：8800元/人

如果資源是無限的，那么我們不需要戰(zhàn)略管理，但是任何組織的資源都是有限的。        

         ——華為公司輪值CEO 徐直軍

針對問題

l 組織缺乏望遠鏡，對于 “行業(yè)、技術、客戶、競爭”的變化，沒有結合自身企業(yè)來制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，容易丟失未來戰(zhàn)略機會點；

l 3-5年才制定一次中長期戰(zhàn)略，對于快速變化的未來不能形成有意義的指引；

l 雖然每年都制定戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略與執(zhí)行是兩層皮，戰(zhàn)略目標總是無法實現(xiàn)；

l 有“戰(zhàn)”無“略”，只有戰(zhàn)略方向，沒有目標，更沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑

l 公司高層對企業(yè)的戰(zhàn)略缺乏共識，未能達到“一個愿景，一個聲音”，嚴重稀釋組織力量；

l 只有少數(shù)員工理解自己的日常工作與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，大多數(shù)員工缺乏對戰(zhàn)略的理解，缺乏有效牽引力，常常沒有給工作賦予戰(zhàn)略性價值；

l 大部分管理者缺乏領導力根據(jù)戰(zhàn)略來管理并輔導員工；

l 公司未能將文化、組織和人力資源管理體系真正與戰(zhàn)略相聯(lián)結；

l 缺少戰(zhàn)略執(zhí)行機制，戰(zhàn)略不能有效執(zhí)行，沒有回顧、糾偏能力；

l 公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行流程，每年的企業(yè)戰(zhàn)略目標都會迷失在日常細節(jié)工作中；

l 公司戰(zhàn)略制定缺乏科學方法和工具，未能根據(jù)企業(yè)自身能力特點等要素來制定戰(zhàn)略。 

學習收益

ü 通過案例了解華為的戰(zhàn)略管理機制

ü 學習企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、解碼（細化和傳播）以及執(zhí)行管理的方法和工具

ü 學習公司決策層和業(yè)務高管如何獲得和應用戰(zhàn)略工具的基本方法和思路

ü 如何能夠通過戰(zhàn)略解碼七步法實現(xiàn)組織目標的系統(tǒng)分解和上傳下達，

ü 真正理解關鍵任務及KPI的提煉和制定原則，抓業(yè)務關鍵，實現(xiàn)團隊對目標的認同和組織協(xié)同。

課程大綱

1.戰(zhàn)略管理框架

1.1 為什么要考慮戰(zhàn)略？

解讀華為的發(fā)展和戰(zhàn)略變革對照

1.2 什么是好戰(zhàn)略？

1.3 戰(zhàn)略在企業(yè)中位置

1.4 何時發(fā)起戰(zhàn)略？

解讀華為“銷一代、研一代、儲一代”的戰(zhàn)略節(jié)奏策略

1.5 由哪里發(fā)起戰(zhàn)略？

現(xiàn)代軍事戰(zhàn)爭拼的是班長的戰(zhàn)役，把指揮所建到能聽到炮聲的一線

1.6 DSTE戰(zhàn)略管理框架

戰(zhàn)略規(guī)劃前的基本假設設定

1.7 戰(zhàn)略由不滿意引發(fā)

跳出棋盤看全局的戰(zhàn)略三只眼，實現(xiàn)差距共識

2.市場洞察&戰(zhàn)略規(guī)劃

2.1 華為BLM戰(zhàn)略模型

為什么BLM模型的原創(chuàng)IBM在內(nèi)部沒有成功，而到了華為卻發(fā)揮了效用

2.2 五看三定策略方法

2.3 識別真正客戶和用戶

這是所有戰(zhàn)略方向的源頭，客戶是企業(yè)存在的唯一理由

2.4 區(qū)分友商和競爭對手

競合關系下的生態(tài)分析，沒有永恒的敵人

2.5 統(tǒng)觀全局定創(chuàng)新策略

聚焦壓強投入創(chuàng)新實現(xiàn)競爭區(qū)隔，不在非戰(zhàn)略機會浪費力氣

2.6 立足未來定控制錨點

深淘灘低作堰，為未來建立核心競爭力

案例解讀：戰(zhàn)略意圖牽引下華為終端的崛起之路

3.戰(zhàn)略解碼&年度規(guī)劃

3.1 七步戰(zhàn)略解碼法

沒有共識的戰(zhàn)略是很難被執(zhí)行的，執(zhí)行的典型誤區(qū)

3.2 戰(zhàn)略目標共識批準

戰(zhàn)略目標作為穩(wěn)定的燈塔參照，實現(xiàn)上下握手同欲

3.3 戰(zhàn)術構成要素共識

戰(zhàn)略戰(zhàn)術地圖是校驗解碼完成的標準

3.4 關鍵任務瓶頸突破

瓶頸突破：抓住業(yè)務的主要矛盾和矛盾的主要方面

3.5 依賴關系責任分配

只有讓每個任務的責任人與組織目標結盟才實現(xiàn)責任轉(zhuǎn)移

4. 戰(zhàn)略執(zhí)行及評估復盤

4.1 布陣&點兵

組織和人才必須支撐戰(zhàn)略，組織都在“流”上且用人所長而不求全責備

4.2 領導力貫穿始終

4.3 價值觀&文化氛圍

4.4 管理就是樹導向

績效管理與DSTE結合，區(qū)分組織績效和個人績效，通過導向?qū)崿F(xiàn)激勵

4.5 例行戰(zhàn)略復盤

主講嘉賓              

張繼立

原華為移動解決方案部總裁

華為公司13年的工作歷練（1999~2012），從基層員工迅速成長為集團移動解決方案總裁，歷任研發(fā)、維護、服務、銷售、營銷、產(chǎn)品領域總經(jīng)理、子產(chǎn)品線總裁、解決方案總裁等多個崗位的首任開拓主管，2010年出任集團最重要的移動解決方案總裁，面向EMT（董事執(zhí)行委員會）匯報。

多年管理實戰(zhàn)經(jīng)驗和多次臨危受命的經(jīng)歷，同時管理幅度跨越深圳、上海、北京、西安、慕尼黑、硅谷等多個地域，團隊人數(shù)超過4000人，是華為內(nèi)部知名的能打硬仗和敢打硬仗的管理者

服務客戶：

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