• 2018-1-19至2018-1-20 上海

• 2018-4-27至2018-4-28 上海

• 2018-6-22至2018-6-23 杭州

• 2018-8-24至2018-8-25 廈門

• 2018-10-26至2018-10-27 深圳

適合對象：企業(yè)董事長、總裁、業(yè)務(wù)高管、財務(wù)總監(jiān)等

分享嘉賓：馬良 華為公司前財經(jīng)高管、副總裁

學(xué)習(xí)費用：12800元/人

1月19-20日/上海 | 4月27-28日/上海 | 6月22-23日/杭州

8月24-25日/廈門 | 10月26-27日/深圳

“集成財務(wù)轉(zhuǎn)型給我們的最大收益是，支持我們這種以前線指揮后線作戰(zhàn)的方式

成為了可能！”

                       ——華為公司總裁 任正非

針對問題>>

業(yè)務(wù)不清晰如何通過財經(jīng)進(jìn)行科學(xué)管理支撐；

財經(jīng)不清晰在業(yè)務(wù)流程中扮演的角色和目標(biāo)，常常沒有理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓監(jiān)管大于服務(wù)；

業(yè)務(wù)授權(quán)一放就亂，一收就死，缺乏有效的監(jiān)管體系；

不同區(qū)域的財經(jīng)管理支撐采用不同的標(biāo)準(zhǔn)，不同的流程，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)驗共享；

戰(zhàn)略不清晰，對預(yù)算無法形成有效指引；

沒有劃清“責(zé)任中心”，對不同單元、不同成熟度業(yè)務(wù)的財經(jīng)指標(biāo)沒有實現(xiàn)不同的責(zé)任管理；

做預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算兩套標(biāo)準(zhǔn)，讓預(yù)算失去了支撐業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的意義。

華為通過“四統(tǒng)一、共享中心建設(shè)、集成財經(jīng)轉(zhuǎn)型”等重大變革，華為財經(jīng)管理實現(xiàn)了：

有效的內(nèi)控管理，為“積極授權(quán)、有效行權(quán)”提供了制度性的保障，讓聽得見炮火的組織，敢于行權(quán)、積極行權(quán)；推行自動化驗收、開票與核銷系統(tǒng)，以提升從機(jī)會到回款流程的作業(yè)質(zhì)量，使得開票時間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%；

賬務(wù)核算已經(jīng)實現(xiàn)了全球7*24小時循環(huán)結(jié)賬機(jī)制，充分利用了我們“共享中心”的時差優(yōu)勢，在同一數(shù)據(jù)平臺、同一結(jié)賬規(guī)則下，共享中心接力傳遞結(jié)賬作業(yè)，極大縮短了結(jié)賬的日歷天數(shù)；

清晰的戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，通過BLM戰(zhàn)略規(guī)劃與DSTE從戰(zhàn)略到執(zhí)行運營流程實現(xiàn)有效的戰(zhàn)略管理；

責(zé)任中心是全面預(yù)算的基石——清晰地劃分責(zé)任中心（投資中心、收入中心、利潤中心、成本中心、費用中心）的目標(biāo)、指標(biāo)與責(zé)任，將每一個單元（職能部門、BG、產(chǎn)品線）都做清晰的界定，讓組織回歸以客戶為中心，避免“虛擬利潤中心”等管理手段影響“以客戶為中心”；

打通“計劃預(yù)算核算”的全面預(yù)算管理體系，通過“滾動預(yù)測”，“承接戰(zhàn)略”，“自下而上” 實現(xiàn)彈性預(yù)算，讓預(yù)算為業(yè)務(wù)成功服務(wù)。

學(xué)習(xí)收益>>

將財經(jīng)與業(yè)務(wù)的融合清晰化；

通過四統(tǒng)一、共享中心、內(nèi)控三個體系來實現(xiàn)授權(quán)監(jiān)管，將公司權(quán)利有效下放；

澄清公司戰(zhàn)略，讓預(yù)算有明確的指引；

清晰界定責(zé)任中心，對不同責(zé)任中心賦予不同的財務(wù)指標(biāo)，為目標(biāo)與績效管理提供基礎(chǔ)；

通過計劃預(yù)算核算實現(xiàn)真正的全面預(yù)算管理。

課程大綱>>

一、財經(jīng)伴隨公司發(fā)展而發(fā)展

1、財經(jīng)發(fā)展的幾個重要階段        

2、IFS關(guān)鍵方案概覽構(gòu)建財經(jīng)變革平臺

3、財經(jīng)在業(yè)務(wù)中的角色

二、華為財經(jīng)管理體系解析

1、華為組織結(jié)構(gòu)及財經(jīng)體系組織架構(gòu)    

2、公司管理的特點：集權(quán)、矩陣化（市場、研發(fā)與供應(yīng)鏈體系特點）

3、財經(jīng)體系組織架構(gòu)和職責(zé)            

4、業(yè)務(wù)與財經(jīng)互為伙伴確保長期有效增長

三、沒有戰(zhàn)略就沒有預(yù)算

1、BLM模型中市場洞察對戰(zhàn)略制響

2、BLM模型中如何做業(yè)務(wù)設(shè)計和執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分解執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分解

3、BLM模型中組織架構(gòu)、人員配置與文化環(huán)境營造三個戰(zhàn)略執(zhí)行因素的作用與應(yīng)用

4、華為從戰(zhàn)略到執(zhí)行分解的案例分享                                

5、戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

四、華為的責(zé)任經(jīng)營體系——企業(yè)全面預(yù)算管理的基石

1、分權(quán)管理的基本要求、責(zé)任中心建設(shè)的內(nèi)涵          

2、責(zé)任中心的設(shè)計定位及分類                        

3、組織架構(gòu)與責(zé)任中心的對應(yīng)關(guān)系

4、責(zé)任中心的財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計

五、企業(yè)全面預(yù)算管理體系

1、全面預(yù)算的含義及整體框架                

2、實現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理

3、責(zé)任中心經(jīng)營分析會（KPI制定原則）      

4、全面預(yù)算管理的五大主要誤區(qū)

六、財經(jīng)監(jiān)控職能：賬務(wù)“四統(tǒng)一”、共享服務(wù)、內(nèi)控體系

1. 干部和部門職責(zé)                

2. 數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)                

3. 辦事處財務(wù)                      

4. 一步步構(gòu)建財經(jīng)共享中心        

5. 在流程建設(shè)和運營中分別監(jiān)控    

6. 做到“一點兩面三三制”

7. CT 與PR結(jié)合：有效保證CT質(zhì)量的同時優(yōu)化流程內(nèi)控設(shè)計            

8. 確保PC在內(nèi)控中扮演重要角色

主講嘉賓>>                  

馬 良

華為公司前財經(jīng)高管、副總裁

20年華為工作經(jīng)歷

親自參與構(gòu)建華為公司戰(zhàn)略，全面預(yù)算，擔(dān)任華為高級管理干部十多年，既有豐富的一線從業(yè)經(jīng)驗，也有豐富的高管視野。