向華為學習：產品戰(zhàn)略規(guī)劃與產品開發(fā)其它上課時間：

公司產品副總，產品總監(jiān)、經(jīng)理和產品規(guī)劃負責人相關業(yè)務部門骨干人員等

課程收益:

掌握產品戰(zhàn)略框架，理清公司戰(zhàn)略與產品戰(zhàn)略的關系
認識從產品角度制定規(guī)劃的誤區(qū)，建立市場驅動的規(guī)劃思路
了解如何建立產品戰(zhàn)略及規(guī)劃的組織保障機制
了解企業(yè)在產品戰(zhàn)略及規(guī)劃中最容易遇到的問題、解決的思路和辦法
樹立正確、系統(tǒng)的產品戰(zhàn)略理念、原則和思維模式
學習成功企業(yè)在產品戰(zhàn)略及規(guī)劃方面的經(jīng)驗，吸取失敗企業(yè)的教訓
掌握產品戰(zhàn)略及規(guī)劃的程序及方法

課程大綱:

一、產品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架
-產品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架——產品戰(zhàn)略“金字塔”
-案例分析
-產品戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的關系
-公司戰(zhàn)略規(guī)劃之核心戰(zhàn)略愿景（案例：華為與蘋果公司）
-公司產品線組合戰(zhàn)略（波士頓、明星業(yè)務、現(xiàn)金牛業(yè)務、
問號業(yè)務、瘦狗業(yè)務）
二、產品戰(zhàn)略及規(guī)劃的方法論及組織保障
-市場管理（MM）是什么
-市場管理流程的六個步驟
-國內企業(yè)產品規(guī)劃工作的四個階段
-IPMT的構成及職責
-PMT的構成及職責
-IPMT、PMT設置方式和利弊分析
-思考及討論：貴公司產品規(guī)劃組織保障方面現(xiàn)狀及存在
問題 選擇哪種團隊方式
三、產品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的流程、步驟和方法
-產品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的流程（產品線MM流程）
-產品規(guī)劃層次
-了解市場（成功的業(yè)務模式與失敗的業(yè)務模式）
-市場細分7步法
-組合分析
-制定細分市場業(yè)務計劃
-整合和優(yōu)化產品線規(guī)劃
-管理業(yè)務計劃并評估績效
-如何實施產品線MM流程
-建立實施組織
|成功案例簡介

案例名稱 �？低�視產品戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目
項目背景 海康威視是中國監(jiān)控產品供應商，面向全球提供監(jiān)控產品、技術解決方案與專業(yè)優(yōu)質服務。�？低�視認識到在高速增長下，公司所秉持的“市場為導向”和“研發(fā)為核心”的雙核驅動的管理體系，需要持續(xù)有效協(xié)同，以保障公司的整體把握市場和應對市場的能力。
面臨挑戰(zhàn) ①產品規(guī)劃能力不足，缺乏路標規(guī)劃，強依賴于供應商的交付節(jié)奏；
②需求缺乏管理，需求變動大，存在需求返工問題，沒有清晰的需求傳遞渠道；
③產品經(jīng)理職責不清晰，缺乏客戶化視覺，技術情節(jié)較重。
解決方案 ①建立marketing組織并定義職責；
②培養(yǎng)一批懂研發(fā)了解市場或者懂市場了解研發(fā)的潛在項目經(jīng)理人選；
③建立各產品線需求分層分類模型；
④建立各產品線需求收集的渠道及操作指導；
⑤針對研發(fā)體系及功能部門的重要人員開展針對性培訓提升意識和能力；
⑥輔導優(yōu)化產品開發(fā)流程（總體技術方案、生產、產品上市）、客戶化定制流程。
項目效果 ①建立了研發(fā)體系的戰(zhàn)略管理機制。使研發(fā)體系的各個部門依托戰(zhàn)略規(guī)劃這個抓手，實現(xiàn)了部門及跨部門間的目標確立和實施協(xié)同，提升了研發(fā)體系的整體執(zhí)行力；
②通過打通研發(fā)體系在戰(zhàn)略規(guī)劃層面上與市場和銷售體系協(xié)同，更為有效地推進了“市場為導向”和“研發(fā)為核心”的雙核驅動；
③明確了產品線SP&BP模板及支撐部門的BP模版，通過引導和評審；
④培養(yǎng)了一批掌握SP&BP的核心理念、工作方法和有實操經(jīng)驗的規(guī)劃人員；
⑤提前預見了�？翟趹�(zhàn)略實施中技術管理體系建設的重要性，明確了技術管理體系建設的計劃和方法。

培訓師介紹：

歐陽劍鴻研發(fā)管理資深專家、戰(zhàn)略變革資深管理專家被譽為華為公司“IPD第一人”
16年華為工作經(jīng)驗，從2003年開始全面負責華為IPD變革長達10年之久，后負責整個華為集團的管理架構、變革、流程與IT工作，有5億美金的變革項目由其簽字實施，
IPD變革的有效運作助力華為營收從317億增至2039億。歐陽劍鴻先生長期致力于提升企業(yè)研發(fā)能力與運作績效，推動企業(yè)基于市場的產品創(chuàng)新，打造更高效的企業(yè)管理體系。
劉紅革原華為IPD第一任項目經(jīng)理，質量、成本、運作管理部部長
15年華為工作經(jīng)驗，9年通信設備和軟件產品開發(fā)及管理經(jīng)驗，7年研發(fā)管理變革及技術、質量、運作管理經(jīng)驗。曾領導和核心參與了華為公司業(yè)軟產品線（原為中央研究部智能業(yè)務部）114產品、112產品、增值特服產品，Intess綜合平臺、智能網(wǎng)等產品的開發(fā)及管理工作，其領導開發(fā)的基于C&C08排隊機114系統(tǒng)為中國第一代成功的商業(yè)化114系統(tǒng)，創(chuàng)建華為的數(shù)據(jù)部開發(fā)團隊及部門，是華為最早探索和運用互聯(lián)網(wǎng)產品的部門經(jīng)理。成功地在華為推行產品平臺、技術平臺及中研技術開發(fā)流程、質量及運作管理平臺。
|客戶評價
思源電氣董事長
IPD是思源長期堅持的戰(zhàn)略，定IPD的推進策略時，成立了項目，用平衡積分卡來衡量每個項目的成功。一定要請咨詢顧問把關，我們只知道皮毛，我們要開放進取。IPD搞了三年，我們還是要從頭開始，保持空杯心態(tài)，把握當下。看上去理解了，聽上去懂了，想想就越糊涂。
非常感謝給思源的指導，這段時間與老師交流后，從各個方面都有了新的思考，我們自己的開放度和投入度不夠，理解還很不夠，也知道IPD是經(jīng)營，如何執(zhí)行和推進不清楚，未來思源要將薄云作為戰(zhàn)略合作伙伴，共同為了百億思源的目標努力。
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思源電氣副董事長
把產品及時、高效交付給客戶，讓客戶滿意，這是組織能力的重要體現(xiàn)。目前我們建立了流程體系，有了項目管理、評審、決策等機制，但還存在很多不足。比如，我們立項和項目章程已經(jīng)建立，但是在計劃決策評審點時，沒有簽訂合同的概念；立項時的信息較少，估算不準確，到了計劃階段，得到了一個嚴謹?shù)墓浪愫陀媱澓�，需要以簽訂合同的方式把交付責任明確下來。
感謝顧問老師的指導，幫思源理清了應該如何做正確的事和正確的做事，讓思源少走彎路，避免錯失發(fā)展良機。通過顧問老師診斷評估，暴露出很多目前存在并急待解決的問題。