向華為學(xué)習(xí)：產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與產(chǎn)品開發(fā)其它上課時間：

公司產(chǎn)品副總，產(chǎn)品總監(jiān)、經(jīng)理和產(chǎn)品規(guī)劃負(fù)責(zé)人相關(guān)業(yè)務(wù)部門骨干人員等

課程收益:

掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略框架，理清公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略的關(guān)系
認(rèn)識從產(chǎn)品角度制定規(guī)劃的誤區(qū)，建立市場驅(qū)動的規(guī)劃思路
了解如何建立產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的組織保障機(jī)制
了解企業(yè)在產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃中最容易遇到的問題、解決的思路和辦法
樹立正確、系統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略理念、原則和思維模式
學(xué)習(xí)成功企業(yè)在產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃方面的經(jīng)驗(yàn)，吸取失敗企業(yè)的教訓(xùn)
掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的程序及方法

課程大綱:

一、產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架
-產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架——產(chǎn)品戰(zhàn)略“金字塔”
-案例分析
-產(chǎn)品戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的關(guān)系
-公司戰(zhàn)略規(guī)劃之核心戰(zhàn)略愿景（案例：華為與蘋果公司）
-公司產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略（波士頓、明星業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、
問號業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)）
二、產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的方法論及組織保障
-市場管理（MM）是什么
-市場管理流程的六個步驟
-國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃工作的四個階段
-IPMT的構(gòu)成及職責(zé)
-PMT的構(gòu)成及職責(zé)
-IPMT、PMT設(shè)置方式和利弊分析
-思考及討論：貴公司產(chǎn)品規(guī)劃組織保障方面現(xiàn)狀及存在
問題 選擇哪種團(tuán)隊方式
三、產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的流程、步驟和方法
-產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的流程（產(chǎn)品線MM流程）
-產(chǎn)品規(guī)劃層次
-了解市場（成功的業(yè)務(wù)模式與失敗的業(yè)務(wù)模式）
-市場細(xì)分7步法
-組合分析
-制定細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃
-整合和優(yōu)化產(chǎn)品線規(guī)劃
-管理業(yè)務(wù)計劃并評估績效
-如何實(shí)施產(chǎn)品線MM流程
-建立實(shí)施組織
|成功案例簡介

案例名稱 海康威視產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目
項目背景 �？低�視是中國監(jiān)控產(chǎn)品供應(yīng)商，面向全球提供監(jiān)控產(chǎn)品、技術(shù)解決方案與專業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)。海康威視認(rèn)識到在高速增長下，公司所秉持的“市場為導(dǎo)向”和“研發(fā)為核心”的雙核驅(qū)動的管理體系，需要持續(xù)有效協(xié)同，以保障公司的整體把握市場和應(yīng)對市場的能力。
面臨挑戰(zhàn) ①產(chǎn)品規(guī)劃能力不足，缺乏路標(biāo)規(guī)劃，強(qiáng)依賴于供應(yīng)商的交付節(jié)奏；
②需求缺乏管理，需求變動大，存在需求返工問題，沒有清晰的需求傳遞渠道；
③產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)不清晰，缺乏客戶化視覺，技術(shù)情節(jié)較重。
解決方案 ①建立marketing組織并定義職責(zé)；
②培養(yǎng)一批懂研發(fā)了解市場或者懂市場了解研發(fā)的潛在項目經(jīng)理人選；
③建立各產(chǎn)品線需求分層分類模型；
④建立各產(chǎn)品線需求收集的渠道及操作指導(dǎo)；
⑤針對研發(fā)體系及功能部門的重要人員開展針對性培訓(xùn)提升意識和能力；
⑥輔導(dǎo)優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程（總體技術(shù)方案、生產(chǎn)、產(chǎn)品上市）、客戶化定制流程。
項目效果 ①建立了研發(fā)體系的戰(zhàn)略管理機(jī)制。使研發(fā)體系的各個部門依托戰(zhàn)略規(guī)劃這個抓手，實(shí)現(xiàn)了部門及跨部門間的目標(biāo)確立和實(shí)施協(xié)同，提升了研發(fā)體系的整體執(zhí)行力；
②通過打通研發(fā)體系在戰(zhàn)略規(guī)劃層面上與市場和銷售體系協(xié)同，更為有效地推進(jìn)了“市場為導(dǎo)向”和“研發(fā)為核心”的雙核驅(qū)動；
③明確了產(chǎn)品線SP&BP模板及支撐部門的BP模版，通過引導(dǎo)和評審；
④培養(yǎng)了一批掌握SP&BP的核心理念、工作方法和有實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的規(guī)劃人員；
⑤提前預(yù)見了�？翟趹�(zhàn)略實(shí)施中技術(shù)管理體系建設(shè)的重要性，明確了技術(shù)管理體系建設(shè)的計劃和方法。

培訓(xùn)師介紹：

歐陽劍鴻研發(fā)管理資深專家、戰(zhàn)略變革資深管理專家被譽(yù)為華為公司“IPD第一人”
16年華為工作經(jīng)驗(yàn)，從2003年開始全面負(fù)責(zé)華為IPD變革長達(dá)10年之久，后負(fù)責(zé)整個華為集團(tuán)的管理架構(gòu)、變革、流程與IT工作，有5億美金的變革項目由其簽字實(shí)施，
IPD變革的有效運(yùn)作助力華為營收從317億增至2039億。歐陽劍鴻先生長期致力于提升企業(yè)研發(fā)能力與運(yùn)作績效，推動企業(yè)基于市場的產(chǎn)品創(chuàng)新，打造更高效的企業(yè)管理體系。
劉紅革原華為IPD第一任項目經(jīng)理，質(zhì)量、成本、運(yùn)作管理部部長
15年華為工作經(jīng)驗(yàn)，9年通信設(shè)備和軟件產(chǎn)品開發(fā)及管理經(jīng)驗(yàn)，7年研發(fā)管理變革及技術(shù)、質(zhì)量、運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)。曾領(lǐng)導(dǎo)和核心參與了華為公司業(yè)軟產(chǎn)品線（原為中央研究部智能業(yè)務(wù)部）114產(chǎn)品、112產(chǎn)品、增值特服產(chǎn)品，Intess綜合平臺、智能網(wǎng)等產(chǎn)品的開發(fā)及管理工作，其領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)的基于C&C08排隊機(jī)114系統(tǒng)為中國第一代成功的商業(yè)化114系統(tǒng)，創(chuàng)建華為的數(shù)據(jù)部開發(fā)團(tuán)隊及部門，是華為最早探索和運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的部門經(jīng)理。成功地在華為推行產(chǎn)品平臺、技術(shù)平臺及中研技術(shù)開發(fā)流程、質(zhì)量及運(yùn)作管理平臺。
|客戶評價
思源電氣董事長
IPD是思源長期堅持的戰(zhàn)略，定IPD的推進(jìn)策略時，成立了項目，用平衡積分卡來衡量每個項目的成功。一定要請咨詢顧問把關(guān)，我們只知道皮毛，我們要開放進(jìn)取。IPD搞了三年，我們還是要從頭開始，保持空杯心態(tài)，把握當(dāng)下�？瓷先ダ斫饬�，聽上去懂了，想想就越糊涂。
非常感謝給思源的指導(dǎo)，這段時間與老師交流后，從各個方面都有了新的思考，我們自己的開放度和投入度不夠，理解還很不夠，也知道IPD是經(jīng)營，如何執(zhí)行和推進(jìn)不清楚，未來思源要將薄云作為戰(zhàn)略合作伙伴，共同為了百億思源的目標(biāo)努力。
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思源電氣副董事長
把產(chǎn)品及時、高效交付給客戶，讓客戶滿意，這是組織能力的重要體現(xiàn)。目前我們建立了流程體系，有了項目管理、評審、決策等機(jī)制，但還存在很多不足。比如，我們立項和項目章程已經(jīng)建立，但是在計劃決策評審點(diǎn)時，沒有簽訂合同的概念；立項時的信息較少，估算不準(zhǔn)確，到了計劃階段，得到了一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓浪愫陀媱澓�，需要以簽訂合同的方式把交付�?zé)任明確下來。
感謝顧問老師的指導(dǎo)，幫思源理清了應(yīng)該如何做正確的事和正確的做事，讓思源少走彎路，避免錯失發(fā)展良機(jī)。通過顧問老師診斷評估，暴露出很多目前存在并急待解決的問題。