研發(fā)績效管理實戰(zhàn)班（模板+咨詢案例）其它上課時間：

總經理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經理、人力資源管理人員、研發(fā)部職能經理、項目經理、技術部門主管、研發(fā)骨干、項目組核心成員

課程大綱（詳細版）

1.研發(fā)績效管理概述
本單元學習目標：理解為什么績效管理，尤其是研發(fā)人員的績效管理會成為全球普遍性的管理難題 深入領會本課程中涉及的概念：包括事件構件模型、研發(fā)工程師的3Q特質、研發(fā)組織能力的金三角等等；了解深圳華為、浙江阿里巴巴等公司成功的關鍵路徑。
案例：一次關于研發(fā)績效考核的對話
1.1. 小組討論： 研發(fā)考核工作為什么難以量化 研發(fā)工程師的特質分析 中國企業(yè)研發(fā)管理的難題
1.1.1.研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動，其任務及目標難以量化
1.1.2.研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強不確定性
1.1.3.在不同研發(fā)部門、不同項目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強
1.1.4.研發(fā)的最終結果（新產品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當期評價
1.1.5.研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復雜的
1.1.6.研發(fā)工作具有很強的團隊性質
1.1.7.研發(fā)人員具有內向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點
1.1.8.研發(fā)主管對于下屬的工作內容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子
1.2.事件構件模型
1.3.研發(fā)工程師的典型特質
1.4.研發(fā)組織能力
1.4.1 案例:華為強大研發(fā)實力的根源
1.4.2 案例：阿里巴巴成功的關鍵要素
1.5.世界級優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)管理體系介紹
2.研發(fā)組織結構及流程規(guī)范
本單元學習目標：了解技術型企業(yè)的研發(fā)模式決定企業(yè)的組織結構、了解技術企業(yè)的（三分層）的管理模式、三種主要的研發(fā)組織結構及特性，依據企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇合適的研發(fā)組織結構。了解MM、IPD的核心思想、Pocket Card、活動描述、WBS1-4級項目計劃及四種重量級團隊的職責及分工，掌握PDT團隊的角色定義及職責說明。
2.1.新產品開發(fā)失敗的原因分析
2.2.傳統開發(fā)模式存在的主要問題
2.3.技術型企業(yè)的研發(fā)模式與企業(yè)組織結構的關系
2.4.市場管理、核心技術、質量管理在組織結構中的重要作用
2.5.三種常見的研發(fā)組織架構
2.5.1.職能式組織結構分析，案例：某高分子材料企業(yè)
2.5.2.項目式組織結構分析，案例：某電力設備企業(yè)
2.5.3.強矩陣式組織結構分析，案例：某通訊設備企業(yè)
2.6.WBS的項目計劃（模板）
2.7.研發(fā)管理變革，案例：華為公司的IPD變革
2.7.1.IPD核心思想概述
2.7.2.市場導向的集成產品開發(fā)的總體方案（模板）
2.7.3.Pocket Card簡介（樣例參考）
2.7.4.四種重量級研發(fā)團隊介紹：IPMT、PDT、TDT、RMT
2.7.5.PDT角色說明（模板）
2.8.課堂演練（LPDT、SE、FPDT、POP、PQA）等角色定義及職責
3.研發(fā)關鍵績效指標體系設計
本單元學習目標：了解新產品的正確定義；了解Metrics(度量指標)的意義；掌握常用的四種公司KPI體系的設計方法和設計過程，包括目標管理法、平衡計分卡、關鍵結果領域法、職責－流程法。學會使用本課程推薦的方法設計公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。
3.1.新產品定義
3.1.1.新產品失敗主要原因分析
3.1.2.定義研發(fā)新產品成功的關鍵要素
3.2.KPI的概念
3.3.KPI體系建立的原則，幾個重點原則
3.3.1.使命愿景導向原則
3.3.2.關注結果的同時關注績效驅動因素
3.3.3.不遷就部門權限原則
3.4.KPI設計的幾種基本方法
3.4.1.MBO（Management  By Objective）（借鑒其思路）
3.4.2.平衡計分卡（借鑒其思路）
3.4.3.KRA方法（推薦使用）
3.4.4.職責－流程方法（推薦使用）
3.5.MBO介紹（模板）
3.6.平衡計分卡介紹
3.6.1.BSC(平衡記分卡)的起源
3.6.2.平衡計分卡的四個方面及其相互關系
3.6.3.應用BSC確定公司KPI：模板(戰(zhàn)略地圖)
3.6.4.某企業(yè)LPDT的平衡記分卡指標（模板）
3.7.KRA的KPI設計
3.8.德魯克認為企業(yè)最重要的KRA
3.9.案例：某業(yè)界領先通訊公司的KRA及KPI（模板）
3.10.討論/演練：某高科技企業(yè)的KRA及KPI魚骨圖
3.11.基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設計方法
3.11.1.案例：海爾、聯想、華為等中國最優(yōu)秀企業(yè)壯大的核心秘密武器---流程管理
3.11.2.流程法介紹
3.11.3.流程法的KPI指標設計(案例及模板:某通訊公司、某手機企業(yè))
3.12.設計KPI指標體系的七個步驟
3.13.案例：某業(yè)界領先通訊公司KPI詞典設計（模板）
3.14.定性指標學習：研發(fā)工程師素質模型（模板）
3.15.研發(fā)量化及定性指標制定和后續(xù)維護需要關注的幾個重要問題
3.16.KPI詞典（提供近七十余個指標的定義、計算公式等等）
4.研發(fā)的績效計劃、輔導、考核及反饋
本單元學習目標：理解績效計劃的概念和所包含的內容、績效目標設定的原則和技巧。深入領會績效計劃階段的重要作用。通過演練，學會如何利用PBC模式制定下屬的績效計劃；理解績效輔導的概念和所包含的內容、績效輔導相關技巧。充分認識和領悟到績效輔導是整個績效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過案例和演練，掌握一些在績效輔導階段實施研發(fā)人員激勵的基本方法；正確理解“公平”、“合理”、“科學”的績效考核在提高員工績效的多種方法中的有限作用。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。通過演練，掌握和研發(fā)人員進行績效面談的方法。
4.1.績效計劃
4.1.1.如何制定年度研發(fā)績效計劃
4.1.2.績效管理是什么，不是什么
4.1.3.績效管理的過程
4.1.4.研發(fā)績效計劃制定流程
4.1.4.1.選擇、分解KPI和工作目標
4.1.4.2.確定權重
4.1.4.3.確定目標值：基本目標和挑戰(zhàn)目標
4.1.4.4.確定評分標準
4.1.4.5.檢查/審核
4.1.5.指標牽引和目標牽引
4.1.6.工作目標設定的SMART原則
4.1.7.演練：含糊不清的工作目標如何SMART化
4.1.8.績效目標制定過程中的常見問題
4.1.8.1.上下級之間未做好充分溝通，并達成共識
4.1.8.2.KPI指標不明確，不知道如何衡量和搜集數據
4.1.8.3.權重分配不合理，未能反映重點
4.1.8.4.片面強調量化考核指標
4.1.8.5.指標定的過高
4.1.8.6.評分標準不明確
4.1.9.PBC：一種將結果和過程相結合的績效管理模式
4.1.9.1.PBC的目標：WIN（WHAT）
4.1.9.2.PBC的過程：EXECTIVE（HOW）
4.1.9.3.PBC的團隊合作：TEAM（WHO）
4.1.9.4.PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項目經理的PBC模板）
4.1.10.PBC制訂的流程圖（模板）
4.1.11.案例：某公司各類研發(fā)人員的績效計劃示例（模板）
4.1.11.1.研發(fā)副總的績效計劃
4.1.11.2.項目經理的績效計劃
4.1.11.3.技術高工的績效計劃
4.1.11.4.軟件/硬件研發(fā)工程師的績效計劃
4.1.11.5.PQA（質量保證）的績效計劃
4.1.12.總結：績效計劃階段是績效管理過程的核心
4.2.績效輔導
4.2.1.績效輔導中雙方的職責
4.2.2.輔導的兩種主要方式
4.2.3.定期審視的方法
4.2.3.1.書面定期回顧
4.2.3.2.定期上下級溝通
4.2.3.3.部門/團隊例會
4.2.4.合格主管的三個一原則
4.2.5.案例
4.2.5.1.阿里巴巴績效輔導的SSC
4.2.5.2.華為的績效輔導GROW
4.2.5.3.中興通訊的績效輔導組織氣氛Q12
4.2.6.績效輔導中的沖突：是好是壞
4.2.7.沖突產生的原因及解決思路
4.2.7.1.目標：各自要達到的目標有差異
4.2.7.2.有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏
4.2.7.3.方法：在如何達到共同目標上有不同的觀點
4.2.7.4.事實：人們得到的信息不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣
4.2.7.5.價值：每個人有不同的信仰和人格
4.2.7.6.角色：角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同
4.2.7.7.風格：風格不同采取的行動也不一樣
4.2.8.討論和總結：績效輔導是績效管理過程最重要的環(huán)節(jié)
4.3.績效考核及反饋
4.3.1.績效評估及反饋過程圖
4.3.2.高層述職評審程序及模板（研發(fā)副總的

  講師資歷                      

胡紅衛(wèi)：資深講師，資深顧問

國內著名研發(fā)管理專家、人力資源管理專家

原華為公司高級副總裁

深圳市管理咨詢協會副會長

被譽為“中國IPD咨詢及培訓第一人”

專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內研發(fā)管理領域的權威之作

專業(yè)背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備26多年產品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢、人力資源咨詢實踐經驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁及管理工程部總監(jiān)期間，主持了集成產品開發(fā)（IPD）、業(yè)務流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、人力資源管理、ERP、IT規(guī)劃等核心管理項目。

咨詢背景：成功主持了邁瑞、方太、中集集團、美的集團、康佳、國人通信、宇龍通信、朗科科技、用友軟件、金發(fā)科技、許繼電氣、京城控股等五十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)管理、組織設計、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表研發(fā)管理專業(yè)文章100多篇，在國內具有廣泛的影響力。

培訓背景：國內講授研發(fā)管理課程最多、最受推崇的講師之一�？蛻舭�括：三一重工、美的集團、中集集團、康佳、聯想、海信、海爾、SAMSUNG、SIMENS、用友軟件、邁瑞、方太、正泰、許繼電氣、中糧集團、中國移動、中國電信、士蘭微電子、北方微電子、國人通信、宇龍通信，等等。