核心價值：
1、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的世界級現(xiàn)代采購管理體系、理解釆購的真正價值
2、學(xué)習(xí)如何做好戰(zhàn)略性采購，即采購策略的制定
3、學(xué)習(xí)如何構(gòu)建采購組織和流程以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性采購變革與創(chuàng)新
4、學(xué)習(xí)在激烈的供應(yīng)鏈競爭中，如何正確管理供應(yīng)商
5、學(xué)習(xí)怎樣做好釆購降成本工作，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的公司毛利率目標(biāo)
6、學(xué)習(xí)如何進(jìn)行采購部門的組織能力建設(shè)和采購人員的核心能力建設(shè)
課程收益
理解客戶需求的本質(zhì)及產(chǎn)品、營銷、供應(yīng)鏈、人力、財務(wù)流程的本質(zhì)
掌握業(yè)務(wù)流程再造的核心思想與再造方法論
掌握與業(yè)務(wù)流程匹配的組織設(shè)計(jì)方法
理解企業(yè)變革管理的核心步驟，學(xué)會驅(qū)動一場成功的組織變革
案例
IBM給HW診斷的七個問題：
①缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注
②反復(fù)做無用功浪費(fèi)資源，造成高成本
③沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程
④組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內(nèi)耗
⑤各部門的流程之間靠人工銜接，運(yùn)作過程割裂
⑥專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴難以復(fù)制的英雄
⑦項(xiàng)目計(jì)劃無效，實(shí)施混亂無變更控制，版本泛濫
目前幾乎所有規(guī)模上億企業(yè)都在經(jīng)受部門墻的困擾，效率低下，溝通成本高、層層審批卻無人負(fù)責(zé)是普遍現(xiàn)象；
企業(yè)經(jīng)營者對于出現(xiàn)問題互相推諉已經(jīng)深惡痛疾，卻又無從下手；
規(guī)模越大，除了銷售部門，已經(jīng)無人關(guān)注客戶，目光都被老板、部門利益、個人績效吸引走；
流程變革課程之后，多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者基本都認(rèn)識到流程是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和以客戶為中心的重要且唯一路徑，有了的流程脈絡(luò)，才能夠把所有的資源全部利用起來，穿透部門墻，一眼看到客戶端。
改進(jìn)結(jié)果
核心流程再造---選取直接面向客戶創(chuàng)造價值界面的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造；
變革思想導(dǎo)入---增強(qiáng)緊迫感，為企業(yè)注入變革的思想，注入流程變革方法論；
基層員工參與---發(fā)動更多的一線骨干員工參與到變革中，真正引發(fā)企業(yè)自上而下和自下而上的變革浪潮；
再造方法實(shí)操---通過關(guān)注和發(fā)明兩個階段的專業(yè)指導(dǎo)，讓企業(yè)認(rèn)清自身變革方向，掌握再造方法，自發(fā)自主操刀再造；
流程實(shí)戰(zhàn)落地---小范圍推行加大規(guī)模推廣結(jié)合，鍛煉跨部門流程團(tuán)隊(duì)，讓變革之后的流程在企業(yè)落地；
奠定流程型組織基礎(chǔ)---通過項(xiàng)目落地不斷推動，理解和踐行流程型組織，培養(yǎng)組織集成性、靈活度、清晰化多專多能型人才培養(yǎng)和激勵方向；
課程大綱：
一：課程總綱
1、分析當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營遇到問題的業(yè)務(wù)流程根因
>描述企業(yè)經(jīng)營遇到的問題
>識別企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化帶來的新要求
>確定企業(yè)經(jīng)營問題的根因
2、確定問題解決方案：建立流程型組織
>理解以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造
>理解組織變革與流程型組織
3、重新定義流程質(zhì)量：客戶滿意度原則
① 識別客戶
② 識別客戶的需求
>客戶需求的本質(zhì)-快速、正確、便宜、容易
>如何通過業(yè)務(wù)流程滿足客戶需求
二：業(yè)務(wù)流程再造的基本方法與工具
1、“業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化”的關(guān)鍵成功要素
2、如何評價現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程
3、企業(yè)價值鏈和業(yè)務(wù)流程框架
4、流程優(yōu)化流程、設(shè)計(jì)模型和工作方法
5、流程優(yōu)化中的變革管理方法
6、流程執(zhí)行力體系建設(shè)
7、案例分析：供應(yīng)鏈體系、研發(fā)體系、營銷體系
三：如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造變革的項(xiàng)目管理四步法
1、啟動：如何啟動一次流程再造項(xiàng)目
>發(fā)起階段完成的里程碑
>確定項(xiàng)目目標(biāo)和范圍
>確定項(xiàng)目組組成
>確定項(xiàng)目主計(jì)劃
>明確項(xiàng)目主要交付和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)
>工作說明書和開工會
2、關(guān)注：如何將現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程的問題顯性化
>現(xiàn)狀分析，通過對假設(shè)驗(yàn)證，明確流程的重整內(nèi)容
>引導(dǎo)客戶實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)狀問題點(diǎn)的認(rèn)同
>關(guān)注階段使用的工具 >定義現(xiàn)狀流程
>制定項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃：以周為單位
>嚴(yán)格的項(xiàng)目例會：訪談模型、魚骨圖，保證過程目標(biāo)達(dá)成
>項(xiàng)目評審會：階段性成果與計(jì)劃
3、發(fā)明：基于問題的新業(yè)務(wù)流程優(yōu)化策略與制定
>里程碑：發(fā)明總結(jié)會議
>交付件：流程模板\操作指導(dǎo)書\重整方案\KPI文檔
>流程優(yōu)化的策略
>TO-BE流程設(shè)計(jì)思路的確定
>BPR發(fā)明工作：三種工作會議
>發(fā)明工作展開至模板級
>詳細(xì)流程發(fā)明的核心方法：活動分析和引導(dǎo)法、
BENCHMARK方法
4、推行：新業(yè)務(wù)流程變革試點(diǎn)、反饋與全面更迭
>流程推行 >組織建制和推行
>IT實(shí)施與流程MAPPING >溝通和培訓(xùn)
>設(shè)計(jì)新角色是，需要建立資源池
>并行開展流程管理
四：延伸接口：流程型組織中的干部和組織轉(zhuǎn)型
1、對齊戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)
2、確定職位和崗位（崗位和職位的分析與設(shè)置）
3、轉(zhuǎn)型干部職能
4、建立流程自發(fā)展機(jī)制
>流程管理三件事 >流程體系與流程的劃分
>流程文件化管理 >流程管理要素分析
>流程管理關(guān)鍵成功要素
>流程OWNER及其權(quán)責(zé)
專家陣容
蔣偉良 博士
原華為組織變革副總監(jiān)
管理實(shí)踐&咨詢經(jīng)歷：
曾就職于華為，領(lǐng)導(dǎo)與參與實(shí)施了對華為的業(yè)務(wù)和組織發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的IPD、ISC、任職資格與績效等重大變革項(xiàng)目，經(jīng)歷了華為的低迷期到華麗蛻變，深諳其背后的關(guān)鍵改革思想和方法論，離開華為后的幾年時間里，蔣博專注于為企業(yè)進(jìn)行深度改革，從業(yè)務(wù)流程、組織設(shè)計(jì)、任職資格體系建設(shè)等方面為企業(yè)提供了戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵思想和工具，并協(xié)助企業(yè)進(jìn)行落地，取得顯著成效。
主要研究與咨詢方向：
蔣偉良博士大多數(shù)時間貼身于領(lǐng)先企業(yè)的深度變革，通過以客戶為中心的流程穿越，深入調(diào)研之后，從組織、流程、人力資源三個模塊為企業(yè)提供系統(tǒng)性解決方案，積累了通信、家電制造、農(nóng)牧、服飾、網(wǎng)游等各行業(yè)主流企業(yè)的變革經(jīng)驗(yàn)，不僅為企業(yè)提供系統(tǒng)性變革，也通過授課方式將流程、組織、戰(zhàn)略、人力資源變革的經(jīng)驗(yàn)毫無保留地輸送給企業(yè)經(jīng)營層。
董事長/總經(jīng)理、各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人、公司流程部、運(yùn)營部、組織發(fā)展部負(fù)責(zé)人