培訓內(nèi)容:
課程收益:
系統(tǒng)認知企業(yè)瓶頸，注入共同經(jīng)營思維—讓全體員工“自動自發(fā)工作”
變革企業(yè)經(jīng)營模式，建立內(nèi)部模擬交易市場機制
優(yōu)化組織管理：劃分內(nèi)部經(jīng)營單元—用“最少的人，做最多的事”
經(jīng)營會計獨立核算，快速降低經(jīng)營成本—讓全體員工懂得“省錢賺錢”
掌握常用績效考核方法及指標設計思路
量化授權：開展量化的經(jīng)營授權，預防風險
內(nèi)部定價：如何確定企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單元都能接受的交易價格
建設業(yè)務支持型績效管理體系
能夠?qū)⒐緫?zhàn)略通過績效考核體系的實施落實下去
課程大綱:
模塊一：績效管理的方法與任務
穿過績效方法論的曠野，打開實用主義大門
KPI、OKR、BSC、阿米巴模式及EVA的比較
績效主義的致命傷與案例思考
績效考核工具的選擇邏輯
財務在績效管理中的角色
財務數(shù)據(jù)及信息透明度
預算與報告支撐的績效循環(huán)
為績效管理的指標建立提供參考系
為改善績效提供過程監(jiān)控、預警與跟蹤
模塊二：績效工具：KPI（關鍵績效指標）
績效執(zhí)行力人人頭上有指標
價值樹分解，找到重要的指標（CSF）
如何將指標與崗位角色進行責任鏈接
考核建模，考核指標組合的重要性
指標量化與目標化的方法與技巧
演練：業(yè)務部門的考核指標設計
演練：職能部門的考核指標設計
如何設計科學合理的考核指標
模塊三：績效工具：OKR（目標和關鍵成果）
為什么像Google、Intel這樣大公司用OKR考核？
有了KPI，為何還要用OKR？
績效管理PK績效考核：產(chǎn)出還是結果？
OKR體系、基本規(guī)則及其操作
如何設好3-5個結果性目標？
為什么OKR指標及評分要公開？
數(shù)值化的期望：可量化、可評分
OKR的目標協(xié)作理論框架
模塊四：績效工具：BSC（平衡計分卡）
平衡計分卡的架構及要素關系
從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體系
平衡計分卡的系統(tǒng)和作用
平衡計分卡的指標設計
成功實施平衡計分卡的""三大要素""：目標清晰、制度健全、有效溝通
應用平衡計分卡的難點分析和使用環(huán)境
諾基亞公司的平衡計分卡實施
模塊五：績效工具：阿米巴模式（人人成為經(jīng)營者）
全員經(jīng)營哲學與績效管理
優(yōu)化組織劃分獨立經(jīng)營單元
全員經(jīng)營分權系統(tǒng)構建法
全員經(jīng)營的會計體系構建
全員經(jīng)營內(nèi)部定價構建法
如何根據(jù)價值鏈建立內(nèi)部價格體系模型
全員經(jīng)營績效管理構建法
獨立經(jīng)營單元業(yè)績?nèi)绾慰己嗽u價
全員經(jīng)營績效管理體系的設計邏輯
模擬六：績效輔導與執(zhí)行力達成業(yè)績的必由之路
績效溝通：進行績效輔導，協(xié)助員工完成目標
現(xiàn)場演練：績效溝通、指標談判、結果打分與評估
行動力工具：PDCA
行動力工具：PCSI
績效報告與經(jīng)營分析會
模擬七：績效管理體系的建立績效是系統(tǒng)結果
績效管理普遍存在的問題
職位設置－因人設崗
職位描述－基礎工作薄弱
職等架構－各分公司的職等架構各不相同，且不能反映出職位對公司的貢獻和價值
薪酬分配－不科學，高職級的崗位薪酬低于市場水平，而低職級崗位的薪酬普遍大大超出市場平均水平
薪資結構－不合理，大多數(shù)崗位的固定工資未反映其市場價值
人工總成本－過高，在今后市場競爭激烈和利潤率下降的情況下將難以維持
績效考核流程、表格、計算方法繁復，但卻不能激勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工
薪酬體系與激勵機制職位管理
人力資源管理專業(yè)化的基礎－職位管理
公司應該形成新的和市場接軌的職位管理系統(tǒng)
夯實基礎工作：進行扎實的職位分析，完善職位描述基礎工作
建立合理的職等架構
全球職等系統(tǒng)TM
薪酬體系與激勵機制薪酬管理
策略性的管理工具薪酬管理系統(tǒng)
美世等體系與薪酬分級
寬幅薪酬制與窄幅薪酬制
人工成本與成本結構
薪酬體系與激勵機制績效管理
何謂科學的績效管理系統(tǒng)？
如何梳理戰(zhàn)略，以作為績效考核的方向標
從公司價值和戰(zhàn)略的高度籌劃和篩選指標
根據(jù)企業(yè)目標設定績效目標期望值
如何為不同管理層級的設定指標
考核指標的來源
組織架構與組織發(fā)展
人力資本與股權激勵的作用
責任中心制及其業(yè)績評價
中層干部的能力與作用-中堅力量
企業(yè)文化及非物質(zhì)獎勵
模塊八：績效管理的模式選擇
公司戰(zhàn)略、使命與愿景
組織模式與商業(yè)模式，組織行為學（會銷的原理）
承包、考核、提成
劃小核算單元
內(nèi)部賽馬的舞臺化機制
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺化機制
事業(yè)部制
模塊九：績效管理的哲學與心法
績效考核能解決什么問題？
指標的不同導向作用和修正作用
考核中角色特征-博弈
考核中最容易出問題的地方-""請給我結果""是需要條件的
定量指標與定性指標的優(yōu)劣比較，財務指標的若干弊端
把握關鍵指標的特點，在考核中有效降低副作用
提升平衡考核指標之間關系的能力
權力與事業(yè)
現(xiàn)實基礎與人才市場供給
企業(yè)戰(zhàn)略（做大、做強、做好）、企業(yè)環(huán)境
領導風格；領導與管理
為什么只考核到中層？專業(yè)、職業(yè)、能力、素養(yǎng)
工資與獎金哪個重要？
獎懲制度對激勵機制的影響
承包及外包：交易與計劃、斯科定理
考核的平衡與妥協(xié).（近期、遠期；復雜、簡單；即時、長遠；業(yè)績、價值；人、組織；高薪養(yǎng)廉、低底薪、高提成）
模塊十：績效管理在企業(yè)的應用策略
戰(zhàn)略梳理，績效必須有意義、可預期
組織架構與崗位職責，責任與分工，角色與地位就緒，為公平競爭創(chuàng)造環(huán)境
績效管理的現(xiàn)狀評估與診脈，方案的制定與分階段推進
薪酬體系與職等體系梳理，績效管理與考核體制規(guī)劃確立
財務與人力資源相關制度措施到位：預算、報告、獎懲
塑造變革文化，培訓普及知識、調(diào)整認知、洗腦
績效管理實施步驟、方案討論與學習
進入第一次績效循環(huán)（指標、溝通、輔導、改善）評估與兌現(xiàn)
建立并完善多層次激勵和考核體系
責任中心制的建立
考核的深入與完善展開
培訓師介紹：
全部講師/顧問均具備15年以上企業(yè)財務總監(jiān)/高管經(jīng)驗！
由于經(jīng)驗、技能互補，
我們能夠快速解決客戶提出的各類疑難問題。
由于信奉持續(xù)改善的工作方式，
我們愿意為提高學員水平付出額外的努力，
也因此我們能夠為客戶實施長期、復雜的培訓任務。