• 2022/3/25至2022/3/27 成都

• 2022/7/8至2022/7/10 西安

課程特色
1、體驗(yàn)：模擬體驗(yàn)式教學(xué)，現(xiàn)場表格、指標(biāo)、談判、輔導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)演練，身臨其境，邊學(xué)邊用
2、工具：提供全套績效解決方案文檔參考資料及指南
3、實(shí)施：提供績效考核項(xiàng)目方案落地實(shí)施的流程及變革應(yīng)對措施
4、路徑：提供應(yīng)用與演進(jìn)路徑，完成績效考核方案應(yīng)用的環(huán)境建設(shè)
5、干貨：史上內(nèi)容最全的績效管理課程，涵蓋所有績效考核方法及模型、思想及方法，解答相互混淆、應(yīng)用散亂的困惑

課程大綱

課程提綱
1績效管理的方法與任務(wù)
1、穿過績效方法論的曠野，打開實(shí)用主義大門
2、KPI、OKR、BSC、阿米巴模式及EVA的比較
3、績效主義的致命傷與案例思考
4、績效考核工具的選擇邏輯
5、財(cái)務(wù)在績效管理中的角色
6、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及信息透明度
7、預(yù)算與報(bào)告支撐的績效循環(huán)
8、為績效管理的指標(biāo)建立提供參考系
9、為改善績效提供過程監(jiān)控、預(yù)警與跟蹤

2績效工具：KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）
1、績效執(zhí)行力—人人頭上有指標(biāo)
2、價值樹分解，找到重要的指標(biāo)（CSF）
3、如何將指標(biāo)與崗位角色進(jìn)行責(zé)任鏈接
4、考核建模，考核指標(biāo)組合的重要性
5、指標(biāo)量化與目標(biāo)化的方法與技巧
6、演練：業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
7、演練：職能部門的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
8、如何設(shè)計(jì)科學(xué)合理的考核指標(biāo)

3績效工具：OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵成果）
1、為什么像Google、Intel這樣大公司用OKR考核？
2、有了KPI，為何還要用OKR？
3、績效管理PK績效考核：產(chǎn)出還是結(jié)果？
4、OKR體系、基本規(guī)則及其操作
5、如何設(shè)好3-5個結(jié)果性目標(biāo)？
6、為什么OKR指標(biāo)及評分要公開？
7、數(shù)值化的期望：可量化、可評分
8、OKR的目標(biāo)協(xié)作理論框架

4績效工具：BSC（平衡計(jì)分卡）
1、平衡計(jì)分卡的架構(gòu)及要素關(guān)系
2、從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系
3、平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)和作用
4、平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)
5、成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的"三大要素"：目標(biāo)清晰、制度健全、有效溝通
6、應(yīng)用平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)分析和使用環(huán)境
7、諾基亞公司的平衡計(jì)分卡實(shí)施

5績效工具：阿米巴模式（人人成為經(jīng)營者）
1、全員經(jīng)營哲學(xué)與績效管理
2、優(yōu)化組織——劃分獨(dú)立經(jīng)營單元
3、全員經(jīng)營分權(quán)系統(tǒng)構(gòu)建法
4、全員經(jīng)營的會計(jì)體系構(gòu)建
5、全員經(jīng)營內(nèi)部定價構(gòu)建法
6、如何根據(jù)價值鏈建立內(nèi)部價格體系模型
7、全員經(jīng)營績效管理構(gòu)建法
8、獨(dú)立經(jīng)營單元業(yè)績?nèi)绾慰己嗽u價
9、全員經(jīng)營績效管理體系的設(shè)計(jì)邏輯

6績效輔導(dǎo)與執(zhí)行力—達(dá)成業(yè)績的必由之路
1、績效溝通：進(jìn)行績效輔導(dǎo)，協(xié)助員工完成目標(biāo)
2、現(xiàn)場演練：績效溝通、指標(biāo)談判、結(jié)果打分與評估
3、行動力工具：PDCA
4、行動力工具：PCSI
5、如何合理利用商業(yè)大勢，獲得綜合稅收利益？績效報(bào)告與經(jīng)營分析會

7績效管理體系的建立—績效是系統(tǒng)結(jié)果
1、績效管理普遍存在的問題
1)職位設(shè)置－因人設(shè)崗
2)職位描述－基礎(chǔ)工作薄弱
3)職等架構(gòu)－各分公司的職等架構(gòu)各不相同，且不能反映出職位對公司的貢獻(xiàn)和價值
4)薪酬分配－不科學(xué)，高職級的崗位薪酬低于市場水平，而低職級崗位的薪酬普遍大大超出市場平均水平
5)薪資結(jié)構(gòu)－不合理，大多數(shù)崗位的固定工資未反映其市場價值
6)人工總成本－過高，在今后市場競爭激烈和利潤率下降的情況下將難以維持
7)績效考核流程、表格、計(jì)算方法繁復(fù)，但卻不能激勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工
2、薪酬體系與激勵機(jī)制—職位管理
1)人力資源管理專業(yè)化的基礎(chǔ)－職位管理
2)公司應(yīng)該形成新的和市場接軌的職位管理系統(tǒng)
3)夯實(shí)基礎(chǔ)工作：進(jìn)行扎實(shí)的職位分析，完善職位描述基礎(chǔ)工作
4)建立合理的職等架構(gòu)
5)全球職等系統(tǒng)TM
3、薪酬體系與激勵機(jī)制—薪酬管理
1)策略性的管理工具－薪酬管理系統(tǒng)
2)美世等體系與薪酬分級
3)寬幅薪酬制與窄幅薪酬制
4)人工成本與成本結(jié)構(gòu)
4、薪酬體系與激勵機(jī)制—績效管理
1)何謂科學(xué)的績效管理系統(tǒng)？
2)如何梳理戰(zhàn)略，以作為績效考核的方向標(biāo)
3)從公司價值和戰(zhàn)略的高度籌劃和篩選指標(biāo)
4)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)期望值
5)如何為不同管理層級的設(shè)定指標(biāo)
6)考核指標(biāo)的來源
5、組織架構(gòu)與組織發(fā)展
6、人力資本與股權(quán)激勵的作用
7、責(zé)任中心制及其業(yè)績評價
8、中層干部的能力與作用-中堅(jiān)力量
9、企業(yè)文化及非物質(zhì)獎勵

8績效管理的模式選擇
1、公司戰(zhàn)略、使命與愿景
2、組織模式與商業(yè)模式，組織行為學(xué)（會銷的原理）
3、承包、考核、提成
4、劃小核算單元
5、內(nèi)部賽馬的舞臺化機(jī)制
6、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺化機(jī)制
7、事業(yè)部制|

9績效管理的哲學(xué)與心法
1、績效考核能解決什么問題？
2、指標(biāo)的不同導(dǎo)向作用和修正作用
1)考核中角色特征-博弈
2)考核中最容易出問題的地方-"請給我結(jié)果"是需要條件的
3)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的優(yōu)劣比較，財(cái)務(wù)指標(biāo)的若干弊端
4)把握關(guān)鍵指標(biāo)的特點(diǎn)，在考核中有效降低副作用。
5)提升平衡考核指標(biāo)之間關(guān)系的能力
3、權(quán)力與事業(yè)
1)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)與人才市場供給
2)企業(yè)戰(zhàn)略（做大、做強(qiáng)、做好）、企業(yè)環(huán)境
3)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)與管理
4)為什么只考核到中層？專業(yè)、職業(yè)、能力、素養(yǎng)
4、工資與獎金哪個重要？
5、獎懲制度對激勵機(jī)制的影響
6、承包及外包：交易與計(jì)劃、斯科定理
7、考核的平衡與妥協(xié).（近期、遠(yuǎn)期；復(fù)雜、簡單；即時、長遠(yuǎn)；業(yè)績、價值；人、組織；高薪養(yǎng)廉、低底薪、高提成）

10績效管理在企業(yè)的應(yīng)用策略
1、戰(zhàn)略梳理，績效必須有意義、可預(yù)期
2、組織架構(gòu)與崗位職責(zé)，責(zé)任與分工，角色與地位就緒，為公平競爭創(chuàng)造環(huán)境
3、績效管理的現(xiàn)狀評估與診脈，方案的制定與分階段推進(jìn)
4、薪酬體系與職等體系梳理，績效管理與考核體制規(guī)劃確立
5、財(cái)務(wù)與人力資源相關(guān)制度措施到位：預(yù)算、報(bào)告、獎懲
6、塑造變革文化，培訓(xùn)普及知識、調(diào)整認(rèn)知、洗腦
7、績效管理實(shí)施步驟、方案討論與學(xué)習(xí)
8、進(jìn)入第一次績效循環(huán)（指標(biāo)、溝通、輔導(dǎo)、改善）評估與兌現(xiàn)
9、建立并完善多層次激勵和考核體系
1)責(zé)任中心制的建立
2)考核的深入與完善