研發(fā)項(xiàng)目管理沙盤高級實(shí)戰(zhàn)其它上課時(shí)間：

研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)部門經(jīng)理、測試部門經(jīng)理、測試項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)、測試骨干、質(zhì)量管理人員等涉及研發(fā)項(xiàng)目管理的所有相關(guān)人員

課程大綱:

第一部分研發(fā)項(xiàng)目和研發(fā)項(xiàng)目管理的概念（9:00~10:00）
1研發(fā)項(xiàng)目管理的”Yes“與“No”——通過10道選擇題，與學(xué)員一起分析：研發(fā)項(xiàng)目的特征有哪些 研發(fā)項(xiàng)目管理常見錯(cuò)誤與誤區(qū)有哪些
2什么是項(xiàng)目的干系人（Stakeholder） 項(xiàng)目項(xiàng)目干系人的期望值對于項(xiàng)目會有哪些影響
3正確認(rèn)知研發(fā)項(xiàng)目管理的第一要素——我們交付的是價(jià)值、不是項(xiàng)目！
4項(xiàng)目管理全過程其實(shí)就是要做好“四件事情”——識別項(xiàng)目的交付價(jià)值、識別干系人的期望值、管理干系人的期望值、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的交付價(jià)值
5項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)——高層管理的問題、項(xiàng)目經(jīng)理的問題、項(xiàng)目組成員的問題
第二部分項(xiàng)目啟動(dòng)（10:00~12:00，中間安排一次10分鐘的休息）
1什么是有效的項(xiàng)目目標(biāo) 如何通過分析和分解干系人的期望值來識別并確認(rèn)項(xiàng)目的目標(biāo)
2”諾蘭模型”永放光芒——如何有效的引導(dǎo)客戶對于項(xiàng)目目標(biāo)的期望值 為什么說過高的引導(dǎo)相關(guān)方干系人的期望值與“挖個(gè)坑把自己埋起來”無異
3實(shí)例剖析：如何從“相關(guān)方期望值”抽象得出項(xiàng)目的“建設(shè)目標(biāo)”
3.1實(shí)例介紹之一——物流管理信息系統(tǒng)
3.2實(shí)例介紹之二——期貨交易管理系統(tǒng)
4各方干系人承諾的集合——項(xiàng)目工作任務(wù)書（及其實(shí)例分析）
選擇合適的項(xiàng)目生命周期流程、裁剪組織級的項(xiàng)目生命周期流程或者，更有效的，“拼接”項(xiàng)目的生命周期流程
4.1建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
4.2項(xiàng)目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄
4.3項(xiàng)目開工會
※沙盤演練一:各分組根據(jù)選定的項(xiàng)目場景，分析項(xiàng)目的相關(guān)方，并據(jù)此制定1份需求開發(fā)計(jì)劃明確：
a項(xiàng)目有哪些相關(guān)方；
b定義向每一個(gè)相關(guān)方考查的問題重點(diǎn)/維度并確定考察方式；
c用一句話抽象概括項(xiàng)目的“建設(shè)目標(biāo)”
第三部分項(xiàng)目策劃過程（13:30~17:40，在執(zhí)行完沙盤演練2時(shí)進(jìn)入到一次10分鐘的休息，也就是15:30）
1進(jìn)度、質(zhì)量、成本、范圍——項(xiàng)目的4大目標(biāo)之間是協(xié)調(diào)的關(guān)系，沒有哪個(gè)目標(biāo)天生高人一等
2完整的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該包涵哪些內(nèi)容
3項(xiàng)目計(jì)劃vs.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
4什么是一份“好”的項(xiàng)目計(jì)劃 如何讓項(xiàng)目計(jì)劃更像“項(xiàng)目的”計(jì)劃（如何避免項(xiàng)目計(jì)劃千篇一律）
4.1案例分析與討論：象當(dāng)年寫好一篇記敘文一項(xiàng)的寫好項(xiàng)目計(jì)劃——項(xiàng)目計(jì)劃的“六要素”（時(shí)間、地點(diǎn)、任務(wù)、起因、經(jīng)過、結(jié)果）
5活動(dòng)定義（WBS）
6活動(dòng)排序（PERT）
7制定WBS（WorkBreakdownStructure，工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)）的“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”
7.1案例分析與討論之：WBS要至少要包含“名詞”和“動(dòng)詞”兩個(gè)部分；
7.2案例分析與討論之：WBS要包含“規(guī)定動(dòng)作”與“自選動(dòng)作”；
7.3案例分析與討論之：WBS要將管理活動(dòng)和技術(shù)活動(dòng)同時(shí)并重；
7.4案例分析與討論之：WBS需要細(xì)化到何種程度
※沙盤演練二：繼續(xù)上一個(gè)演練的結(jié)果，根據(jù)項(xiàng)目已經(jīng)確定的相關(guān)方，定義：
a識別項(xiàng)目的關(guān)鍵成功要素與行動(dòng)項(xiàng)
b選擇項(xiàng)目的生命周期模型
c識別項(xiàng)目的關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng)和最佳路徑，定義項(xiàng)目的WBS
8項(xiàng)目計(jì)劃如何分層：客戶、高層、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員
9關(guān)于項(xiàng)目估算：估算不是掐指一算，估算其實(shí)就是為了尋找合適的“y=f（x）”;
10項(xiàng)目估算Vs.項(xiàng)目計(jì)劃：估算、目標(biāo)與承諾之間的區(qū)別與聯(lián)系
10.1案例分析與討論：估算既不是計(jì)劃，計(jì)劃也不是估算
11利用多輪估算的結(jié)果調(diào)整項(xiàng)目的目標(biāo)
12估算的“不確定性錐”作用
13重估算與重計(jì)劃的閾值
14規(guī)模的估算技術(shù)（寬帶、三點(diǎn)、類比、參數(shù)、功能點(diǎn)等）
15工作量的估算技術(shù)
16進(jìn)度的估算與制定進(jìn)度計(jì)劃
17PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
18關(guān)鍵路徑分析——項(xiàng)目經(jīng)理的管理焦點(diǎn)、項(xiàng)目目標(biāo)的影響因素
※沙盤演練三：給您的項(xiàng)目選擇合適的lifecycle，并且綜合運(yùn)用前兩個(gè)演練的結(jié)果，制定您的項(xiàng)目的WBS（Workbreakdownstructure，工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)）
第四部分控制過程（9:00~10:30）
1舉例：項(xiàng)目計(jì)劃控制過程中常見問題
為什么要進(jìn)行控制 ——你知道你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的狀態(tài)嗎
控制過程——（會議+報(bào)告）X用數(shù)據(jù)說話=準(zhǔn)確了解項(xiàng)目的狀態(tài)
項(xiàng)目的可視化管理：項(xiàng)目參數(shù)、計(jì)劃的分層實(shí)施與分層控制
如何寫一份“好的”項(xiàng)目報(bào)告：周/雙周報(bào)、月度報(bào)告、階段報(bào)告、里程碑報(bào)告
言之有物——項(xiàng)目報(bào)告到底應(yīng)該報(bào)告些什么
1.1“可視性”是撰寫項(xiàng)目報(bào)告的唯一目的
1.2“Sowhat”是報(bào)告的最關(guān)鍵內(nèi)容
2“好”的報(bào)告所應(yīng)具備的要素——項(xiàng)目里程碑報(bào)告實(shí)例展示
2.1反面實(shí)例介紹與研討
2.2正面實(shí)例介紹與研討
※沙盤演練四：綜合運(yùn)用前3個(gè)演練的結(jié)果，定義您的項(xiàng)目需要哪些度量項(xiàng)和度量數(shù)據(jù)以提高項(xiàng)目的可視性
3量化項(xiàng)目管理的“7種武器”暨7種分析方法：
控制圖、帕累托圖、直方圖、順序圖……等
4里程碑管理：里程碑的特點(diǎn)、如何設(shè)置里程碑、如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動(dòng)力管理
QA（質(zhì)量保證）：客觀反映項(xiàng)目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量
變更控制：偏差申請、變更跟蹤
5項(xiàng)目會議：開會就一定是為了解決問題嗎
6項(xiàng)目參數(shù)測評：舉例說明進(jìn)度偏差參數(shù)的測評方法，其它參數(shù)類推
7決策評審與例外管理
第五部分項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與問題管理（10:40~12:00）
1風(fēng)險(xiǎn)管理的意義與過程
2風(fēng)險(xiǎn)識別的“一招鮮”——“干系人期望值沖突矩陣”分析風(fēng)險(xiǎn)
3風(fēng)險(xiǎn)類型，以及實(shí)際案例介紹：
3.1項(xiàng)目計(jì)劃階段的常見風(fēng)險(xiǎn)
3.2需求分析活動(dòng)時(shí)的常見風(fēng)險(xiǎn)
3.3架構(gòu)設(shè)計(jì)活動(dòng)時(shí)的常見風(fēng)險(xiǎn)
3.4設(shè)計(jì)和構(gòu)建時(shí)的常見風(fēng)險(xiǎn)
3.5驗(yàn)證與交付時(shí)的常見風(fēng)險(xiǎn)
4描述風(fēng)險(xiǎn)的“三位一體”:風(fēng)險(xiǎn)的背景、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必要條件、風(fēng)險(xiǎn)所可能帶來的危害
4.1案例分析：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件、風(fēng)險(xiǎn)的危害以及風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)展描述
5分析風(fēng)險(xiǎn)的“三大禁忌”：切勿簡單的將風(fēng)險(xiǎn)歸結(jié)為“項(xiàng)目成員的能力”、“客戶的原因”、“溝通不暢“；
6案例分析：如何通過風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)監(jiān)控而將風(fēng)險(xiǎn)管理有機(jī)的融入項(xiàng)目管理中
6.1結(jié)論：唯有將風(fēng)險(xiǎn)管理融入項(xiàng)目管理中，風(fēng)險(xiǎn)管理才能真正的發(fā)揮作用
7風(fēng)險(xiǎn)的管控措施，以及風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施和應(yīng)急計(jì)劃是否有“針對性”的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：是否可以將管控措施寫在WBS里
8制定規(guī)避措施和應(yīng)急計(jì)劃的最大禁忌：無限制加班
9風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控
10風(fēng)險(xiǎn)跟蹤矩陣
11風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)
※沙盤演練五：識別項(xiàng)目Top5的風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃和/或規(guī)避計(jì)劃
第六部分項(xiàng)目質(zhì)量管理（13:30~15:00）
1什么是項(xiàng)目的質(zhì)量
2質(zhì)量控制與質(zhì)量保證
3過程質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量與運(yùn)營質(zhì)量
4質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系
5克勞斯比“質(zhì)量免費(fèi)”理論
6質(zhì)量管理的實(shí)質(zhì)：把事情第一次就作對是最節(jié)省成本的
7案例：如何通過“質(zhì)量保證”活動(dòng)推動(dòng)“學(xué)習(xí)型組織”的建設(shè)
7.1“允許犯錯(cuò)誤，但是不允許犯同樣的錯(cuò)誤”：關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的“抽象性”總結(jié)
7.2在項(xiàng)目中進(jìn)展如何實(shí)時(shí)地實(shí)施技術(shù)改進(jìn)和過程改進(jìn)活動(dòng)
8質(zhì)量成本COQ，預(yù)防成本、評估成本和失效成本（COPQ）
9缺陷記錄日志及其使用
10產(chǎn)品質(zhì)量與過程質(zhì)量
11質(zhì)量活動(dòng)介紹
12技術(shù)評審
第七部分結(jié)項(xiàng)過程（15:10~17:00）
1項(xiàng)目正常關(guān)閉
2項(xiàng)目非正常關(guān)閉
3你的項(xiàng)目應(yīng)該如何結(jié)項(xiàng)：“曲終人散”還是“余音繞梁”
4舉例：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
Donotpunishpeople,punishprocess(不要懲罰個(gè)人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式
4.1案例分析：“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實(shí)施案例——正例與反例
4.2他山之石，可以攻玉：關(guān)于組織級知識庫建設(shè)
4.3別人吃一塹，我長一智——從項(xiàng)目的失敗中總結(jié)教訓(xùn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用
5系統(tǒng)思考，過程優(yōu)化——從項(xiàng)目的成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用
6系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化——項(xiàng)目管理必須具備的基本思維方式
※沙盤演練六：項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)總結(jié)
第八部分培訓(xùn)總結(jié)——研發(fā)項(xiàng)目管理的真理與謊言（17:00~17:30）
1本次實(shí)戰(zhàn)演練活動(dòng)講評
2總結(jié)與串講：研發(fā)項(xiàng)目管理的生命周期——項(xiàng)目管理從相關(guān)方期望值的識別到相關(guān)方期望值的驗(yàn)證確認(rèn)
2.1相關(guān)方的期望值構(gòu)成項(xiàng)目需求的最重要來源
2.2針對相關(guān)方期望值的分析和分解形成項(xiàng)目關(guān)鍵目標(biāo)與關(guān)鍵活動(dòng)——項(xiàng)目計(jì)劃的主干要素
2.3計(jì)劃的協(xié)調(diào)：：估算、目標(biāo)和承諾——相關(guān)方期望值的平衡
2.4項(xiàng)目的可視化監(jiān)控——相關(guān)方期望值達(dá)成情況的過程分析
2.5風(fēng)險(xiǎn)管理=相關(guān)方期望值的矛盾與沖突的管理
2.6項(xiàng)目總結(jié)——如何更好的管理相關(guān)方及其期望值
3研發(fā)項(xiàng)目管理的2項(xiàng)真理
4研發(fā)項(xiàng)目管理的7個(gè)謊言

培訓(xùn)師介紹：

王小剛產(chǎn)品與研發(fā)管理專家流程優(yōu)化與改進(jìn)專家IPD-CMMI專家6sigma黑帶資深顧問、高級講師中國軟件協(xié)會（CSPIN）專家委員會委員中國研發(fā)生產(chǎn)力風(fēng)云榜“新銳咨詢師”咨詢行業(yè)年度人物、CMMI領(lǐng)域杰出貢獻(xiàn)專家工作經(jīng)歷及專業(yè)背景王小剛老師擁有超過14年的研發(fā)、項(xiàng)目管理與質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，是業(yè)界資深的研發(fā)管理專家、研發(fā)流程與質(zhì)量管理專家。
曾先后任職于華為、IBM、中移動(dòng)無線數(shù)據(jù)研發(fā)中心等國際知名企業(yè)。
擔(dān)任過項(xiàng)目經(jīng)理、質(zhì)量保證高級專家、質(zhì)量管理部高級經(jīng)理、咨詢顧問多個(gè)等中高層管理職位。
曾是IBM內(nèi)部高級顧問。
王小剛老師在產(chǎn)品與研發(fā)管理方面，具有深厚的理論知識和豐富的實(shí)戰(zhàn)與咨詢經(jīng)驗(yàn)。
近年來在咨詢行業(yè)屢獲殊榮。
他在IPD、CMMI、6sigma等領(lǐng)域均有不俗的建樹，對產(chǎn)品研發(fā)管理有著深刻的理解。
作為業(yè)界資深的咨詢顧問，他曾主持了包括霍尼韋爾、步步高通信、國家開發(fā)銀行、銳珂醫(yī)療器材、今天國際、方天電力、遠(yuǎn)望谷科技、中軟國際、興業(yè)銀行等二十余家知名企業(yè)的研發(fā)管理體系與流程建設(shè)。
數(shù)年來，作為該領(lǐng)域的知名專家講師，他曾為百余家企業(yè)提供了研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品質(zhì)量與流程管理、IPD、CMMI等多個(gè)領(lǐng)域、數(shù)百場培訓(xùn)。
同時(shí)也在各地開設(shè)公開課，培訓(xùn)學(xué)員近萬人。
擅長管理領(lǐng)域王老師善于規(guī)劃和建設(shè)覆蓋市場、研發(fā)、銷售、維護(hù)支持等覆蓋全價(jià)值鏈和全業(yè)務(wù)的管理體系，對各種方法論和模型了解清楚,運(yùn)用自如；善于將BSC、PMP、CMMI、PCMM與ITIL、ISO9000等多個(gè)模型、標(biāo)準(zhǔn)或方法論之間進(jìn)行系統(tǒng)的整合，以各個(gè)模型/方法論的協(xié)同運(yùn)用來解決企業(yè)實(shí)際存在的問題，而并不拘泥于某一個(gè)特定的模型/標(biāo)準(zhǔn)。
另一方面，憑借長期實(shí)際工作中積累的豐富的實(shí)際開發(fā)和管理經(jīng)驗(yàn)，他尤其善長于在工程與技術(shù)方面過程改進(jìn)的引導(dǎo)和規(guī)范工作，對一線的員工（項(xiàng)目經(jīng)理、需求分析人員、架構(gòu)設(shè)計(jì)人員、設(shè)計(jì)開發(fā)工程師及測試工程師）有很強(qiáng)的親和力，使他們能夠很快的體會到管理所帶來的樂趣和益處。
培訓(xùn)與咨詢擅長領(lǐng)域產(chǎn)品開發(fā)流程、產(chǎn)品質(zhì)量與流程優(yōu)化、研發(fā)項(xiàng)目管理、IPD-CMMI體系構(gòu)建、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、研發(fā)任職資格管理等。
核心課程《集成產(chǎn)品開發(fā)IPD高級實(shí)務(wù)》《研發(fā)項(xiàng)目管理沙盤高級實(shí)戰(zhàn)》、《產(chǎn)品需求管理與需求開發(fā)高級實(shí)務(wù)》、《軟件項(xiàng)目管理沙盤實(shí)戰(zhàn)》、《研發(fā)質(zhì)量管理與流程優(yōu)化》、《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)》、《CMMI精講》、《6sigma精要》、《PeopleCMM實(shí)務(wù)》、《平衡積分卡在研發(fā)組織中的運(yùn)用--戰(zhàn)略執(zhí)行與落地》等部分培訓(xùn)及咨詢客戶安徽電網(wǎng)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息管理中心（CNNIC）、南京國圖信息工程有限公司、福建新意科技南京通馳自動(dòng)化儀表有限公司、國家開發(fā)銀行（總行）營運(yùn)中心、興業(yè)銀行（總行）信息科技部、招商銀行（總行）信息中心、中軟國際（iCSS）通訊事業(yè)群、中軟集團(tuán)（CSS）上海浦東分部、中遠(yuǎn)集運(yùn)（COSCO）信息中心、步步高集團(tuán)終端事業(yè)部（BBK）、山東省農(nóng)村信用社聯(lián)合社信息科技部、優(yōu)利（Unisys）上海研發(fā)中心、霍尼韋爾綜合科技（中國）有限公司（Honeywell）遠(yuǎn)望谷科技、海輝軟件與服務(wù)集團(tuán)（HiSoft）、康拓普軟件、易保網(wǎng)絡(luò)技術(shù)（上海）有限公司（eBaoTech）、順豐快運(yùn)（SFExprerss）、銳珂醫(yī)療器材（上海）有限公司（CareStreamHealth）、上海生物醫(yī)學(xué)工程中心、邁瑞醫(yī)療、全志科技、三一重工、上海普元信息技術(shù)有限公司（Primeton）、諾威達(dá)科技、今天國際物流（深圳）有限公司、廣州中望龍騰軟件（ZWSoft）、中科大恒星電子商務(wù)技術(shù)有限公司海外事業(yè)部、江蘇方天電力技術(shù)有限公司高新產(chǎn)品部……課程對象研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)部門經(jīng)理、測試部門經(jīng)理、測試項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)、測試骨干、質(zhì)量管理人員等涉及研發(fā)項(xiàng)目管理的所有相關(guān)人員