定位：商業(yè)模式轉(zhuǎn)型與項目弱市突圍的關(guān)鍵其它上課時間：

房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、公司高層管理團(tuán)隊、項目發(fā)展總監(jiān)、營銷總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)

培訓(xùn)受眾:

房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、公司高層管理團(tuán)隊、項目發(fā)展總監(jiān)、營銷總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)

課程收益:

深刻洞察房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的2大規(guī)律；系統(tǒng)把握競爭的5大趨勢；全面理解戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的3類分化模式。

站在制高點(diǎn)，領(lǐng)悟企業(yè)定位的3大核心；立足房地產(chǎn)，掌握戰(zhàn)略選擇的3個重點(diǎn)；迅速武裝自己，熟悉房地產(chǎn)競爭的4種打法。

充分運(yùn)用項目經(jīng)驗(yàn)，站在項目全程開發(fā)運(yùn)營的角度，將策劃和規(guī)劃設(shè)計整合在一起，將市場需求和設(shè)計方案無縫對接，通過同步推進(jìn)提升效率，提高項目定位決策的有效性和準(zhǔn)確性。

課程大綱：

第一章
房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的3大趨勢

1.房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的2個論戰(zhàn)
2.房地產(chǎn)競爭格局的5大趨勢
2.1趨勢一：行業(yè)集中度提高
2.2趨勢二：區(qū)域結(jié)構(gòu)化差異大
2.3趨勢三：回歸類金融本性
2.4趨勢四：住宅去投資化明顯
2.5趨勢五：產(chǎn)業(yè)整合成為新的趨勢
3.房地產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的3類化模式
3.1住宅產(chǎn)業(yè)未來走向的3個特征
3.2商業(yè)地產(chǎn)分化的6個趨勢
3.3產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的2個核心要素

主要案例
觀點(diǎn)：房地產(chǎn)行業(yè)見頂?shù)?個重要標(biāo)志
案例：高鐵四縱四橫對地產(chǎn)格局的影響
案例：房地產(chǎn)私募股權(quán)基金的發(fā)展趨勢
案例：萬達(dá)萬匯網(wǎng)的電子商務(wù)模式
案例：阿里銀泰的O2O模式
案例：華潤五彩城的產(chǎn)品與液態(tài)組合
案例：如何以6千萬撬動5億的項目
案例：聯(lián)東U谷的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式
案例：華夏幸�；鶚I(yè)-以固安工業(yè)園區(qū)為例

第二章
房地產(chǎn)戰(zhàn)略定位的3個重點(diǎn)

1.立意：企業(yè)定位的3個核心
1.1產(chǎn)業(yè)運(yùn)作：拿地端——如何滿足政府的經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)和民生訴求
1.2項目開發(fā)：業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)——如何打造高性價比產(chǎn)品
1.3資產(chǎn)經(jīng)營和客戶服務(wù)：消費(fèi)端——如何持續(xù)黏住客戶
2.選擇：戰(zhàn)略選擇的3個重點(diǎn)
2.1區(qū)域戰(zhàn)略：企業(yè)快速做大的保證
2.2產(chǎn)品戰(zhàn)略：基于自身資源和能力
2.3價值鏈戰(zhàn)略：選擇價值鏈的3種模式
3.規(guī)劃：房地產(chǎn)競爭的4種打法
3.1防制戰(zhàn)：如何在顧客心智中創(chuàng)造勢能
3.2進(jìn)攻戰(zhàn)：如何向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起持久進(jìn)攻
3.3側(cè)翼戰(zhàn)：如何成功搶占細(xì)分市場
3.4游擊戰(zhàn)：找到一個守得住的細(xì)分市場

主要案例

案例：復(fù)地集團(tuán)雙核戰(zhàn)略的制定與實(shí)施
案例：四川藍(lán)光集團(tuán)高周轉(zhuǎn)為核心的戰(zhàn)略
案例：山東華潤“T+3”戰(zhàn)略
案例：突出產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型—融科智地產(chǎn)業(yè)投資公司
案例：梅溪湖——從一級開發(fā)到湖景生態(tài)住宅項目的成功進(jìn)階
案例：星耀五洲——單塊成交面積和成交總價雙料地王項目的全面落敗
案例：LG“高周轉(zhuǎn)、中利潤“業(yè)務(wù)模式
案例：碧桂園的開發(fā)模式
案例：百強(qiáng)企業(yè)進(jìn)入城市分布圖
案例：城市評價的三級指標(biāo)體系
案例：快周轉(zhuǎn)項目的區(qū)位案例
案例：商業(yè)地產(chǎn)融資與盈利模型
案例：萬科與華潤的住宅產(chǎn)品線

第三章
項目策劃設(shè)計一體化的7個核心

1.房地產(chǎn)項目前期面臨的4大問題
1.1策劃定位方面的5個痛點(diǎn)
1.2規(guī)劃設(shè)計層面的5個盲區(qū)
1.3開發(fā)商項目定位的3個難題
1.4設(shè)計院規(guī)劃設(shè)計的5個尷尬
2.項目策劃設(shè)計一體化的7個核心
2.1策劃設(shè)計一體化的3個層面
2.2策劃設(shè)計一體化的10個步驟
2.3項目發(fā)展方向把握的7個抓手
2.4產(chǎn)品定性的4個關(guān)鍵步驟
2.5產(chǎn)品定量的2層面6角度推導(dǎo)
2.6概念規(guī)劃推導(dǎo)的6個主要步驟
2.7項目運(yùn)營測算的7個工具

主要案例

案例：逆向思維——傳世酒樓與企業(yè)會所
從住宅拉動商業(yè)到商業(yè)拉動住宅
案例：競合雙贏——昆明御景和園
大盤陰影下的競爭策略
案例：因勢利導(dǎo)——河南濮陽加州小鎮(zhèn)
三四線城市低水平競爭下的策略
案例：夾縫求生——曲靖建工魅力之城
面對政府要求、用地限制多重夾擊時
的策略
案例：產(chǎn)品為王——長沙灰湯天池溫泉
非獨(dú)占資源優(yōu)勢時的產(chǎn)品突圍
案例：運(yùn)營先導(dǎo)——天津薊縣水世界
如何滿足各種客群的全天候需求

培訓(xùn)師介紹：

  謝志華老師 房地產(chǎn)戰(zhàn)略定位專家
北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司董事長，鈞涵地產(chǎn)管理學(xué)院院長，中國房地產(chǎn)十大杰出顧問，北京大學(xué)、清華大學(xué)等高校房地產(chǎn)總裁班客座教授。
22年企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，12年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管控模式專家，精通房地產(chǎn)商業(yè)模式，如住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)等。
曾主導(dǎo)服務(wù)過的地產(chǎn)企業(yè)包括：中海地產(chǎn)、金地集團(tuán)、首創(chuàng)置業(yè)、世茂集團(tuán)、富力地產(chǎn)、華潤置地、復(fù)地集團(tuán)、融科置地等400多家。

楚先鋒老師 房地產(chǎn)項目定位專家
深圳新博城地產(chǎn)發(fā)展有限公司董事總經(jīng)理，清華大學(xué)建筑學(xué)院土木與建筑工程專業(yè)碩士，清華大學(xué)深圳研究生院地產(chǎn)總裁班講師，歷任萬科集團(tuán)建筑研究中心首席專業(yè)經(jīng)理，億達(dá)集團(tuán)項目開發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)總經(jīng)理、東原地產(chǎn)集團(tuán)執(zhí)行副總裁。
善于將萬科設(shè)計管理、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品創(chuàng)新與項目策劃與規(guī)劃工作落地到其他房地產(chǎn)企業(yè)，典型案例如億達(dá)集團(tuán)、東原地產(chǎn)、銀盛泰集團(tuán)等公司，實(shí)地主持完成了大連軟景公寓項目等幾十個項目的前期定位、產(chǎn)品創(chuàng)新和規(guī)劃設(shè)計管理工作。