救市效應(yīng)衰減，地產(chǎn)玩家紛紛選擇“離場”？
當(dāng)下的房地產(chǎn)業(yè)，正站在一個(gè)迷茫的十字路口。一方面，全球經(jīng)濟(jì)“黑云壓城”，中國經(jīng)濟(jì)增速持續(xù)下行。另一方面，房地產(chǎn)行業(yè)本身積累的問題，使“溫水煮青蛙”的效應(yīng)似乎越來越趨于臨界點(diǎn)。這從始自去年“930央四條”出臺啟動(dòng)新一輪救市以來已持續(xù)一年的幾番政策強(qiáng)刺激而樓市整體上并無明顯轉(zhuǎn)暖，即可見一斑。從今年前三個(gè)季度的市場表現(xiàn)看，除一線城市略有好轉(zhuǎn)（但也陰晴不定）以外，三四線樓市仍是岌岌可危。
房地產(chǎn)政策救市的效應(yīng)明顯衰減。
曾幾何時(shí)，房地產(chǎn)，這個(gè)眾人眼中的“香餑餑”似乎轉(zhuǎn)眼已成當(dāng)下某些地產(chǎn)商心中的“雞肋”。地產(chǎn)大鱷們的舉動(dòng)似乎在寓示著什么：亞洲首富李嘉誠密集出售其內(nèi)地物業(yè)，這里姑且不論，而內(nèi)地標(biāo)桿們的作為也格外引人遐想──要么選擇轉(zhuǎn)型，要么選擇“淡出”或“離場”： 地產(chǎn)大佬、SOHO中國夫妻掌門潘石屹張欣9月份高調(diào)宣布“停止房地產(chǎn)投資”，選擇持有現(xiàn)金；在商業(yè)地產(chǎn)賺得盆滿缽溢的巨頭萬達(dá)，董事長王健林近年來甚至不止一次地公開表示，要在三到五年之內(nèi)把“地產(chǎn)”去掉，將萬達(dá)變成商業(yè)發(fā)展公司或者商業(yè)服務(wù)公司；地產(chǎn)百強(qiáng)房企之一的浙江廣廈，年中宣布“未來三年逐步退出房地產(chǎn)行業(yè)”；今年8月17日，長期位列中國地產(chǎn)百強(qiáng)的老牌房企萊茵置業(yè)發(fā)布公告，將公司更名為萊茵達(dá)體育，經(jīng)營范圍中取消了房地產(chǎn)開發(fā)及經(jīng)營業(yè)務(wù)。如此這般選擇“離場”、關(guān)停地產(chǎn)業(yè)務(wù)的房企還有匹凸匹等一大批。據(jù)觀察，這其中，很多是當(dāng)初以多元化之身進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的。而更多的中小型房企甚至區(qū)域大型房企如海德股份等，則紛紛出售股權(quán)。普華永道的觀測資料顯示，2014年中國房地產(chǎn)并購交易金額達(dá)44.4億美元。“大魚吃小魚，小魚亡命逃”的戲碼在業(yè)界熱鬧上演……。
全球性經(jīng)濟(jì)衰退、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行、實(shí)業(yè)危機(jī)、出口貿(mào)易滑坡的大環(huán)境背景，加上房地產(chǎn)本身也面臨危機(jī)（“黃金十年”結(jié)束，人口紅利消失，規(guī)模見頂，房價(jià)過高，局部市場過剩等），房企轉(zhuǎn)型，已不是轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)的問題，而是如何轉(zhuǎn)的問題。因?yàn)�，轉(zhuǎn)型不成功會(huì)死，但不轉(zhuǎn)型一定會(huì)死。
轉(zhuǎn)型惟艱，房企必定承受轉(zhuǎn)型陣痛
房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，說起來容易，做起來卻很難。房地產(chǎn)行業(yè)作為一個(gè)典型的重資產(chǎn)配置的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其轉(zhuǎn)型勢必會(huì)經(jīng)歷一個(gè)劇烈的陣痛期。
房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型難。難在什么地方？
行業(yè)巨頭們無疑是最早轉(zhuǎn)型的一批。那些在樓市順境時(shí)曾經(jīng)呼風(fēng)喚雨的大型房企，在謀求轉(zhuǎn)型上也是做得風(fēng)生水起，動(dòng)作頻頻。經(jīng)歷了2008年樓市“寒冬期”、2011年“低迷期”和2014年“調(diào)整期”的地產(chǎn)巨頭如萬科、萬達(dá)、恒大等，在轉(zhuǎn)型上早已開始四面出擊，玩跨界，玩整合，向互聯(lián)網(wǎng)和金融、保險(xiǎn)等領(lǐng)域延伸，進(jìn)軍海外市場，涉足養(yǎng)老、旅游、社區(qū)商業(yè)、體育、文化、環(huán)保、醫(yī)療、美容、健康、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和畜牧業(yè)、礦山能源，甚至快消品（如恒大冰泉），等等，不一而足。
然而，房企轉(zhuǎn)型并非一片坦途。目前還只能用“曙光初現(xiàn)”來描述，距離成功似乎還很遙遠(yuǎn)，已經(jīng)成功的更是鳳毛麟角。除了萬科的社區(qū)商業(yè)、萬達(dá)的文化旅游、恒大的體育等業(yè)務(wù)外，即便是像恒大這樣的巨頭，其“冰泉”項(xiàng)目采取猛砸資金、高舉高打、狂轟濫炸的市場掠奪策略，今年也招來“虧損”的話題熱議。再如，國內(nèi)最早一批上市的房地產(chǎn)公司之一、上市已長達(dá)21年的綠景控股，2009年以來就一直在虧損和微利之間徘徊。該公司最近四年3次嘗試業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，包括資產(chǎn)重組和置換、進(jìn)軍商用物業(yè)和礦業(yè)等均未成功，目前房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處于幾無項(xiàng)目開發(fā)的停滯狀態(tài)。進(jìn)退兩難之中，公司開始剝離不良資產(chǎn)，注銷了多家房地產(chǎn)子公司，并表示要加快退出房地產(chǎn)。正所謂：覆巢之下，安有完卵？
大品牌企業(yè)轉(zhuǎn)型尚且如此，中小型房企轉(zhuǎn)型就更為艱難。最近兩年，因盲目轉(zhuǎn)型，貿(mào)然涉足自己并不熟悉的領(lǐng)域而折戟沉沙、公司關(guān)門、老板跑路甚至跳樓的新聞時(shí)有耳聞。深入分析，中小房企轉(zhuǎn)型之難，主要表現(xiàn)在：在房地產(chǎn)主業(yè)上，優(yōu)勝劣汰規(guī)律的作用下，中小房企的競爭劣勢更為明顯：一方面，資金實(shí)力有限，拿地艱難，對好地塊只能望洋興嘆，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張受到限制；高地價(jià)導(dǎo)致的高房價(jià)下，項(xiàng)目運(yùn)營成本高，利潤空間不斷被擠壓，而中小房企又難以獲得像萬科、恒大、碧桂園那樣“項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化”操作帶來的規(guī)模效益；市場上有限的購房需求又被大品牌房企所吸引。另一方面，轉(zhuǎn)型進(jìn)入新的行業(yè)和領(lǐng)域，中小房企同樣面臨更為艱巨的挑戰(zhàn)──“軟件”和“硬件”上的�！败浖�”包括新業(yè)務(wù)需要新的戰(zhàn)略思維和決策，企業(yè)組織架構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整，新領(lǐng)域新項(xiàng)目需要新的強(qiáng)大的項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入新市場的品牌軟實(shí)力，新業(yè)務(wù)的客戶開發(fā)與維護(hù)能力等；“硬件”則包括資本實(shí)力，新業(yè)務(wù)的運(yùn)作規(guī)模、覆蓋的市場范圍等。
巨大的壓力和困難，有的房企老總發(fā)出“轉(zhuǎn)型是找死，不轉(zhuǎn)型是等死”的無奈感慨。
房企轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)選擇
轉(zhuǎn)型怎么轉(zhuǎn)？從筆者接觸到的眾多中小房企來看，既有戰(zhàn)略上的迷茫，也有策略上的困惑。戰(zhàn)略迷茫，主要表現(xiàn)在不知道該從哪兒轉(zhuǎn)？自己能做什么？策略上的困惑，主要是不知道如何轉(zhuǎn)。
筆者認(rèn)為，房企轉(zhuǎn)型的總對策應(yīng)該是：立足現(xiàn)實(shí)，理性作為。
轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略問題上，是堅(jiān)守主業(yè)，還是放棄主業(yè)另辟蹊徑？這似乎真是一個(gè)兩難的選擇。答案還在企業(yè)本身。也就是說，企業(yè)要立足于自身的資源優(yōu)勢來尋找未來的生存空間。這里的資源就包括資本實(shí)力、土地儲(chǔ)備、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、品牌號召力甚至政商關(guān)系等。至于轉(zhuǎn)型的方向和業(yè)務(wù)范圍，大中小企業(yè)都在探索中。既然大家都在“摸著石頭過河”，適合自己的就是最好的。中小房企玩不了互聯(lián)網(wǎng)金融，玩不了IPO，玩不了REITs，玩不了“要造就造一座城”，玩不了海外市場，咱就玩小玩精玩實(shí)用玩?zhèn)�性玩服務(wù)玩深耕本土，也還是可以生存的。像河南建業(yè)，只在河南本地發(fā)展，也一直躋身中國地產(chǎn)五十強(qiáng)，即是很好的例子。
轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)策略上，可以操作的手段就更多。首先，中小企業(yè)可以主動(dòng)“傍大款”，尋求與行業(yè)標(biāo)桿、地產(chǎn)巨頭聯(lián)合。連萬達(dá)、萬科都“牽手”了，中小房企憑什么拒絕合作？萬科每年操作的數(shù)百個(gè)項(xiàng)目中，其實(shí)很多項(xiàng)目都可以看到中小房企的“身影”。其次，在項(xiàng)目營銷上，中小房企應(yīng)該關(guān)注和參與“新住宅運(yùn)動(dòng)”，主動(dòng)融入智慧城市建設(shè)新潮流。近兩年，隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的發(fā)展，從一線城市到二三線城市，紛紛提出“智慧城市”建設(shè)的口號并開始付諸實(shí)施。房企應(yīng)在其中有所作為。智慧城市中的“智慧社區(qū)”并不排斥中小項(xiàng)目，因?yàn)榫用裥枰�智慧服�?wù)，是未來的大趨勢。在這個(gè)方向下，可以瞄準(zhǔn)社區(qū)商業(yè)、微商，著力打造社區(qū)小型、微型商業(yè)服務(wù)平臺，為社區(qū)提供綜合、便利、快捷和人性化的服務(wù)，很有前途和開發(fā)價(jià)值。
再次，善于借助現(xiàn)代營銷手段。近年來炙手可熱的房產(chǎn)電商、社區(qū)O2O、微信營銷、移動(dòng)APP，利用它們并不需要花很多錢，而且一二三線城市都有專業(yè)的機(jī)構(gòu)代理。值得一試。需要提醒的是，無論怎么轉(zhuǎn)，無論做什么，房企生存的前提是產(chǎn)品質(zhì)量。牢記質(zhì)量是生存之本。互聯(lián)網(wǎng)再好也只是工具，互聯(lián)網(wǎng)只能幫你賣房不能代替你建房。建好房并且能賣出去，企業(yè)才能賺錢。圍繞房地產(chǎn)“項(xiàng)目四化”（個(gè)性化、精品化、定制化、智能化）做營銷，并且深入挖掘項(xiàng)目價(jià)值，提升顧客價(jià)值，強(qiáng)化顧客體驗(yàn)，做能讓客戶尖叫的項(xiàng)目，才能得到市場的接納和顧客的認(rèn)同。
總之，在困難與希望并存、機(jī)遇與挑戰(zhàn)同在的當(dāng)下，房企更需要客觀，這樣才能認(rèn)清自己；保持理性，才能理想作為。才能挺過轉(zhuǎn)型的陣痛，防止落入轉(zhuǎn)型的“陷阱”。
（本文是應(yīng)住建部中房協(xié)《城市開發(fā)》雜志社的邀請撰寫的。載《城市開發(fā)》2015年第10期）