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從管理邁向經(jīng)營：【理念+算盤】打通企業(yè)“利潤環(huán)”！
【理念+算盤】開啟中國阿米巴經(jīng)營本土化落地，從道/法/術層面，打通企業(yè)經(jīng)營的“利潤環(huán)”，實現(xiàn)持續(xù)高利潤！
1、阿米巴經(jīng)營強調獨立核算與內部交易，但它的核心是“交易核算”與“分錢激勵”嗎？
我們認為：理念與算盤必須統(tǒng)一，否則推行時就會“兩張皮”，企業(yè)戰(zhàn)略將難以貫徹。當企業(yè)與員工算賬，員工反過來就會與企業(yè)算賬，當陷入“核算與分錢”的漩渦，當員工變得“唯利是圖”時，企業(yè)文化就會被破壞，阿米巴經(jīng)營的推行也一定不會有好的效果（或者短期有點利潤提升），長期必然損害企業(yè)發(fā)展。
企業(yè)經(jīng)營是一項系統(tǒng)工程，【理念+算盤】阿米巴經(jīng)營為企業(yè)構筑經(jīng)營“利潤環(huán)”，橫向打通營銷、生產(chǎn)、財務、運營等各個部門，縱向將戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、戰(zhàn)斗的責任完全分清，圍繞人才培養(yǎng)，將經(jīng)營者意志量化貫徹到企業(yè)的每一個角落。
核算分錢只是表象，只有真正調動員工的積極性與經(jīng)營團隊的成長，才能真正解放老板，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長與高利潤。
2、中國式阿米巴與稻盛式阿米巴有什么異同？
兩點一致、兩點不同。首先理念上一致，人人成為經(jīng)營者；技術上一致，主要包括組織細分、內部交易、獨立核算；不同地方在于切入點不同，中國式阿米巴從提升經(jīng)營狀況切入，稻盛式阿米巴從轉變人文精神切入；再有就是側重點不同，中國式阿米巴側重于開源，同時關注節(jié)流；稻盛式阿米巴側重于節(jié)流，較少涉及開源。
3、為什么中國企業(yè)更需要中國式阿米巴？
①中國企業(yè)經(jīng)營的外在空間廣闊，開源與發(fā)展仍是中企的主流旋律，而日企則不然。因此中國式阿米巴側重開源、關注節(jié)流；
②中國企業(yè)管理的內在基礎較弱，建制與完善乃是中企的必修內功，而日企則不然。
③中國社會環(huán)境的客觀影響很大，現(xiàn)實與信仰總是中企的動態(tài)平衡，而日企則不然。因此中國式阿米巴提升經(jīng)營、改善人文。
4、為什么中國式阿米巴更能產(chǎn)生效果？
①戰(zhàn)略與組織：中國式阿米巴首先分析外在的競爭環(huán)境，從而制定相應的企業(yè)戰(zhàn)略，設計支撐戰(zhàn)略的組織架構，最后將新的組織細分為阿米巴單元，而不是直接將現(xiàn)有的部門劃分為阿米巴；
②目標與核算：中國式阿米巴首先明確各巴的經(jīng)營目標，其次制訂相關的財務預算、規(guī)范內部定價與交易規(guī)則，最后引入外部競爭以提升巴的活力，而不是簡單對各巴的數(shù)據(jù)進行獨立核算；
③人才與激勵：中國式阿米巴首先樹立員工的共同愿景，然后出臺系列的考核機制、晉升機制、報酬機制等等，最后通過制度來統(tǒng)一員工的價值觀，而不是唯心主義地灌輸一些空洞的理念。
5、阿米巴經(jīng)營如何在互聯(lián)網(wǎng)+時代落地？
互聯(lián)網(wǎng)+ 對行業(yè)的影響程度有差異，對于B2C的消費品行業(yè)，市場需求呈現(xiàn)變化迅速、個性化等特點，企業(yè)需建立大后臺，小前端的市場化網(wǎng)絡阿米巴組織來對接客戶個性化需求，但對B2B的工業(yè)品企業(yè)則不同，后者需求、戰(zhàn)略穩(wěn)定，阿米巴經(jīng)營以授權相對有限的科層阿米巴組織為主，通過劃分小集體，調動員工積極性以提升運營利潤為主要目的。
導言： 阿米巴經(jīng)營是中國企業(yè)轉型的必由之路
大道至簡：豐田、京瓷、臺塑、海爾共同選擇
第一講：【哲學+算盤】阿米巴經(jīng)營的定義與目的
一、小組討論：
1、傳統(tǒng)成本管控與業(yè)績推動的方法有哪些？有何利弊？如何改善？
2、企業(yè)經(jīng)營的關鍵在哪里？
3、高壓績效考核、物質刺激能持續(xù)調動員工積極性并持續(xù)提升企業(yè)績效嗎？
4、討論：如何調動員工的積極性，主動降本增效？
5、討論：您希望阿米巴經(jīng)營能解決企業(yè)的什么難題？
二、阿米巴經(jīng)營的定義與目的
1、稻盛和夫與道盛哲學
2、阿米巴經(jīng)營的目的是什么？
3、阿米巴經(jīng)營的本質是什么？
4、阿米巴經(jīng)營與歐美經(jīng)營的差別
5、案例分析：稻盛和夫如何讓“破產(chǎn)日航”實現(xiàn)行業(yè)全球第一！
6、案例分析：京瓷- 世界五百強的阿米巴傳奇
7、如何理解阿米巴內部交易成本及管理成本上升與效益提升的矛盾
第二講：【哲學+算盤】中國式阿米巴經(jīng)營落地步驟
一、理念明確，人心所向
1、經(jīng)營哲學的核心內容及邏輯
2、企業(yè)愿景與企業(yè)文化
3、為什么在日本有效的不一定在中國有效？
4、哲學落地路徑：漣漪式推廣與認同
5、哲學共有轉化為生產(chǎn)力
案例：京瓷、寶潔、臺塑經(jīng)營哲學
討論：學員企業(yè)經(jīng)營哲學
二、戰(zhàn)略決定組織：組織劃分決定成敗
1、戰(zhàn)略是什么？
2、如何制定戰(zhàn)略？
3、互聯(lián)網(wǎng)+ 對戰(zhàn)略制定的影響
- 需求變化迅速
- 商業(yè)模式變革：快速試錯
4、戰(zhàn)略對阿米巴組織設計的影響
- 事業(yè)部職能型科層組織結構設計
- 大后臺、小前端市場網(wǎng)絡化組織設計
- 項目制組織設計
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
服務業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
討論：學員企業(yè)組織設計
三、組織細分：將大企業(yè)劃分為小的阿米巴經(jīng)營單位
1、阿米巴組織劃分的3個條件
2、利潤型與費用型阿米巴的本質區(qū)別與優(yōu)劣比較
3、阿米巴組織劃分
－阿米巴組織劃分：多少級、多少個、多少人
－自上而下設計還是自下而上設計
－如何讓阿米巴組織扁平化：減少決策層、解決大企業(yè)病
－分階段推進：SBU級、Min-SBU級、Cell- SBU級
－阿米巴裂變與合并：并行裂變A→A+B→A+B+C……
－應如何定位研發(fā)部門及公共服務部門阿米巴？
－如何讓費用服務型阿米巴組織融入業(yè)務發(fā)展
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
服務業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
討論：學員企業(yè)阿米巴細分
四、量化分權：責權對等、自主經(jīng)營
1、分權與集權:調動員工積極性與戰(zhàn)略統(tǒng)一的平衡
2、移動互聯(lián)時代對決策、行動和服務速度的更高要求
- B2B行業(yè)的影響
- B2C行業(yè)的影響
3、如何對阿米巴組織進行賦權
- 決策權、用人權、分配權
- 不同類型阿米巴組織設計對應不用的賦權模式
- 阿米巴的人、財、物、業(yè)務、信息權限表
4、量化分權風險控制
- 阿米巴經(jīng)營不是承包制：避免放任自流
- 建立并運行阿米巴審計、監(jiān)察機制
5、總部與阿米巴之間的流程重新設計或優(yōu)化
- 演練：目標、流程、權限的一體化設計
- 總部與阿米巴之間的分工與配合
6、阿米巴巴長選拔與培訓體系
- 巴長通過公平競選產(chǎn)生，實力主義原則
- 上級選擇與巴內成員選擇
- 巴長必備的經(jīng)營與素質能力模型
- 巴長培訓體系設計
- 巴長梯隊人才體系
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
服務業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
討論：學員企業(yè)量化分權
五、內部交易：傳遞外部市場壓力
1、從交付到交易
- 定價即經(jīng)營理念解讀
- 外部市場價格傳導至企業(yè)內部
- 規(guī)劃各阿米巴組織的商業(yè)與盈利模型
2、內部結算方式
- 訂單式結算
- 庫存銷售（買斷式）結算
- 公司內部購銷
3、內部定價方法
- 事業(yè)部之間的交易定價方法
- 非事業(yè)部之間的常見交易定價方法
- 內部產(chǎn)品交易定價方法
- 內部有償服務定價方法
- 如何解決交易價格分歧？
- 市場價格波動傳導機制：項目制、職能制預算調整
4、內部交易規(guī)則
- 內部產(chǎn)品交易規(guī)則
- 內部有償服務交易規(guī)則
- 內部交易獎罰規(guī)則
5、費用計入原則
- 在采購時計入經(jīng)費：在產(chǎn)品耗用材料是否剔除
- 細化經(jīng)費
- 哪些費用應該列為公共費用而非阿米巴費用
- 公共費用分攤：誰受益、誰承擔
- 如何制定不同阿米巴的公共分攤標準？
6、如何提升阿米巴組織的經(jīng)營活力與開放性
- 對外銷售與對外采購
- 同一類型阿米巴內部競爭，提升阿米巴活力
- 不同阿米巴均可競爭銷售訂單，再發(fā)包給其他阿米巴
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
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學員企業(yè)討論： ① 內部交易結構 清理報告
② 明確內部交易定價
③ 《內部交易會計報表》 制作
六、經(jīng)營會計報表：獨立核算
1、科目界定及資產(chǎn)盤點
- 演練：各巴收入的界定、統(tǒng)計口徑的確定
- 演練：各巴成本、費用的詳細科目與定義
- 演練：公共費用的詳細科目與定義
- 演練：各個阿米巴的資產(chǎn)負債
- 各巴固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)盤點
2、“財務會計”與“管理會計”、“經(jīng)營會計”對比剖析
3、理解《經(jīng)營會計報表》的整體構造
- 單位時間核算表
- 關注部門總時間：在崗位中形成緊迫感和快節(jié)奏
- 人工成本是否應計入單位時間核算表？
- 兼顧單位時間核算和結算銷售絕對額
- 阿米巴模式與現(xiàn)行信息系統(tǒng)的調整
4、如何避免阿米巴組織自利而損害整體，顧短期而損害長期利益？
- 哲學+算盤整體構造：利他，做人何謂正確
- 交易、激勵相容機制: 目標、利益一致
- 客戶倒逼經(jīng)營流程
- 阿米巴組織契約
- 阿米巴獎懲規(guī)則
- 重視整體整體大局利他理念，納入績效考核
5、如何運用經(jīng)營會計報表來監(jiān)控經(jīng)營過程
- 每天進行核算
- 全體成員掌握每天的進展情況
- 上級阿米巴用單位時間核算表統(tǒng)一運作管理
- 每日、每周、每月PDCA循環(huán)改善
6、實戰(zhàn)演練：設計三個阿米巴的經(jīng)營會計報表
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
服務業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
討論：學員企業(yè)經(jīng)營會計報表制作
七、阿米巴運行：過程控制、循環(huán)改善
1、組建阿米巴運行委員會：成立、成員、職能、運行
2、阿米巴經(jīng)營管理部: 職責、運行
3、阿米巴經(jīng)營目標與費用預算制定
- 用堅強意志來制作預算目標
- 領導必須具備燃燒般的強烈愿望
- 自上而下，上下反復溝通
- 緊扣年度計劃，編制月度計劃
- 銷售凈額、人均利潤、單位時間核算、費用、人力成本
- 在阿米巴內擁有同一個目標(清晰可見理解一致)
- 預算編制難點分析
4、打造激情四射的阿米巴運行體系
- 構筑家庭成員般的阿米巴人際關系
- 阿米巴經(jīng)營目標與費用預算的制定
- 按天、周、月進行核算管理
- 在阿米巴內部擁有同一個目標
- 全體成員掌握每天的進展情況
- 以堅決完成計劃的堅強意志加以實施
- 全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感
5、阿米巴運行的經(jīng)營哲學
- 定價為經(jīng)營之本
- 定價與降低成本聯(lián)動
- 用將來時看待能力
- 兼顧單位時間核算和結算銷售絕對額
- 銷售部門與制造部門攜手共贏
- 不斷創(chuàng)新
- 確立具體目標
- 強化每一個阿米巴
- 整體意識、大局觀念
- 阿米巴不是承包制：領導身先士卒，不能完全放手
6、循環(huán)改善：過程評價與業(yè)績糾偏PDCA
- 聚焦最重要目標:收入、費用、單位核算、非財務指標
- 關注引領性指標
- 建立激勵性積分表
- 建立規(guī)律問責制
7、阿米巴經(jīng)營的“業(yè)績評價分析會”
- 每天晨會通報、分析業(yè)績，以數(shù)據(jù)為核心
- 月度業(yè)績評價分析會
- 企業(yè)《業(yè)績分析報告》制作
八、阿米巴人才激勵機制
1、阿米巴績效考核指標
- 各個阿米巴的利潤達成、人均利潤
- 成立阿米巴后的單位時間產(chǎn)出核算達成
- 各個阿米巴的年度銷售預算達成
- 其他關鍵業(yè)務指標
2、阿米巴“二元激勵法”
- 誰控制、誰負責
- 道盛阿米巴考核激勵
- 精神鼓勵為主、物質激勵少且平均分配
- 阿米巴考核與晉升相關
- 考核結果不直接與工資掛鉤
- 特別重視整體整體大局利他理念，納入績效考核
- 中國式阿米巴考核激勵
- 兼顧物質與精神激勵
- 工資、獎金與考核結果相關
- 按業(yè)績考核結果進行分配
- 激勵相容制度
- 阿米巴考核與晉升相關，晉升需培養(yǎng)合格接班人
- 重視整體整體大局意識，納入績效考核
3、中國式阿米巴的團隊獎金計算與分配
- 利潤阿米巴獎金計算
- 標準利潤歸公司、超額利潤歸個人
- 標準、超額利潤提取一定比例
- 阿米巴目標任務與超額獎金預測
- 服務阿米巴績效獎金設計
- 組織績效與個人績效考核：激勵相容
- 團隊獎金與個人分配方案報備
4、阿米巴薪酬設計
- 道盛阿米巴薪酬設計
- 專業(yè)背景、資歷考量
- 與考核結果不直接相關
- 整體薪酬水平處于市場中高位
- 中國式阿米巴薪酬設計
- 專業(yè)背景、資歷考量
- 與考核結果部分相關
5、阿米巴股權激勵
- 普通股權激勵模式
- 華為模式
- 項目合伙人模式
6、阿米巴經(jīng)營協(xié)議簽訂
- 為什么不能只對“巴長”簽訂協(xié)議？還有誰？
- 實戰(zhàn)演練：設計一份阿米巴經(jīng)營協(xié)議
- 實戰(zhàn)演練：非常具有激勵作用的協(xié)議簽訂儀式
九、回歸原點：阿米巴經(jīng)營的本質
1、阿米巴經(jīng)營的本質：賦權管理、全員經(jīng)營、連接市場、培養(yǎng)人才、循環(huán)改善、激情四射
2、何謂阿米巴經(jīng)營的原點？
3、稻盛和夫的十二條經(jīng)營原則
4、稻盛和夫的經(jīng)營會計思想
十、實戰(zhàn)練習：畢業(yè)論文—我的阿米巴實施規(guī)劃
總結、答疑互動
林少剛老師
戰(zhàn)略財務管理專家
阿米巴經(jīng)營實戰(zhàn)專家
華為管理研究專家
清華、浙大、中大、香港亞洲商學院 總裁班導師；
中山大學工商管理碩士（MBA）；
美國注冊管理會計師（CMA）；
中國注冊稅務師（CTA）；
普華永道會計師事務所（全球第一）特約財務實戰(zhàn)導師；
中國百強講師；
為什么選擇我們？
林老師是國內領先的融合戰(zhàn)略、經(jīng)營機制創(chuàng)新、市場化網(wǎng)絡組織變革的高端財務專家，20年上市及大型企業(yè)戰(zhàn)略運營、機制創(chuàng)新、財務管理經(jīng)驗，精通企業(yè)戰(zhàn)略實施、經(jīng)營機制創(chuàng)新、組織變革、成本控制、預算管理與人才激勵體系，融合企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織再造與細分、阿米巴經(jīng)營、人才激勵體系，打造讓全體員工主動發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力為企業(yè)將本增效的價值創(chuàng)造體系。
主講課程：
01-《非財務經(jīng)理財務管理》
02-《總經(jīng)理財務管理》
03-《全面預算管理與控制》
04-《中國式阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)構建與落地實施》
05-《效益倍增的中國式阿米巴經(jīng)營》
實戰(zhàn)經(jīng)驗（曾任）：
廣州迪森熱能設備有限公司 財務副總經(jīng)理
華泰保險集團有限公司 大區(qū)財務負責人
廣州松下空調器有限公司 財務總監(jiān)
湖南建工集團 項目財務負責人
部分服務客戶：
中國中車集團、良品鋪子集團、山東福田雷沃重工、廣州易票聯(lián)支付、昌河鈴木汽車、佛山照明、佛塑科技、清華大學總裁班（連續(xù)四期）、浙江大學總裁班（連續(xù)六期）、中山大學總裁班（連續(xù)四期）、普華永道事務所公開課 （連續(xù)四期）、大金空調、中天建設集團、中國水環(huán)境集團、鄂旅投股份、湖北益通股份、時代光華公開課、廣東中小企業(yè)協(xié)會、佛山中小企業(yè)協(xié)會、張家口銀行、利寶保險中國有限公司、中國移動、廣東新錦成陶瓷股份、上海會暢股份、鴻業(yè)科技、廣西通用商超、廣州江豐實業(yè)股份、云南能投基礎設施開發(fā)、廈門建發(fā)股份、美國Sanwitch 風電公司、華電集團、香港亞洲商學院……
丁興華
崔莉
許奕
陳志強
唐東方