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課程大綱:

以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理正將HR管理引入死胡同，一般意義上的培訓(xùn)發(fā)展又無法全面解決員工能力發(fā)展問題。許多優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐證明，建立并推行任職資格體系和能力管理，能逐步形成 “群體成長”的良性機(jī)制。然而，許多管理者對此感到困惑——
如何進(jìn)行職位梳理和分析
如何設(shè)計(jì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)
如何進(jìn)行資格認(rèn)證與評估
如何實(shí)現(xiàn)任職資格體系的無縫對接
針對以上問題，我們利坤咨詢從任職資格管理工作的戰(zhàn)略意義出發(fā)，通過實(shí)戰(zhàn)案例和情景模擬，全面講述任職資格體系基本理念、體系結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)方法論，以及任職資格體系與HR其他模塊的對接應(yīng)用，讓企業(yè)學(xué)以致用，最終幫助企業(yè)解決人才培養(yǎng)問題

課程主題 任職資格與員工能力發(fā)展
教學(xué)目標(biāo) 理解正確的任職資格核心理念
了解職業(yè)發(fā)展的“五級雙通道”
運(yùn)用任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方法
運(yùn)用資格認(rèn)證與評估的方法
運(yùn)用任職資格與其他HR模塊的對接方法
序號(hào)
章 節(jié) 要 點(diǎn) 教學(xué)方法
1. 問題和困惑是什么 1.1老板對干部和員工的苦惱在哪里 案例：騰訊、華為任職資格體系案例
案例：華為市場人員集體大辭職，內(nèi)部老員工創(chuàng)業(yè)
案例：某國有企業(yè)所面臨的人才困境
問題討論：企業(yè)推行任職資格管理的現(xiàn)實(shí)意義 案例講授
1.2績效管理哪些問題不能解決 講授
1.3培訓(xùn)管理哪些問題不能解決 講授
1.4員工發(fā)展的天花板分析 講授
1.5任職資格管理是人力資源管理體系的交集 任職資格體系是員工成長和發(fā)展起到什么作用
任職資格對員工、企業(yè)有哪些好處
討論：企業(yè)為什么推行任職資格管理 討論與講授
2 任職資格管理的核心理念 2.1任職資格不是什么、是什么 要理解任職資格管理是什么，首先必須理解任職資格管理不是什么，本節(jié)從某公司營銷總監(jiān)職位說明書案例，來闡明任職資格不是傳統(tǒng)意義上的任職素質(zhì)要求，從而引出正確的任職資格概念。 案例講授
2.2任職資格管理的核心理念 深刻了解任職資格的五大核心理念，
理解其是作為任職資格體系設(shè)計(jì)成功和實(shí)施成功的關(guān)鍵
講授
2.3 職位與崗位
職級和職稱
素質(zhì)模型 轉(zhuǎn)變對任職資格管理的專業(yè)概念及術(shù)語與一些基本人力資源管理術(shù)語及概念的區(qū)別和理解 講授
3 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì) 3.1職位梳理和分析 對具備相似職位工作特征的職位進(jìn)行歸類就是職位族類劃分 講授
3.2職位通道設(shè)計(jì)--職業(yè)發(fā)展的“五級雙通道” 案例：HW公司五級雙通道設(shè)計(jì)案例導(dǎo)入職業(yè)發(fā)展通道劃分原則及考慮要素 案例講授
　 3.3能力等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法 級別定義——專業(yè)類能力等級區(qū)分模型
了解等級標(biāo)準(zhǔn)的確定——方法分析
現(xiàn)代能力標(biāo)準(zhǔn)模型及其基本構(gòu)成
掌握能力等級標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的基本步驟
行為標(biāo)準(zhǔn)的三層結(jié)構(gòu)
掌握行為模塊提取方法和行國要項(xiàng)的設(shè)計(jì)方法
解行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的三個(gè)基本條件， 講授
　 3.4素質(zhì)模型的開發(fā)方法 通過BEI訪談提煉素質(zhì)模型要項(xiàng)，從而確立素質(zhì)模型項(xiàng)
案例分析：某公司素質(zhì)模型提煉
案例講授
　 3.5行為標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā) 由職責(zé)導(dǎo)出履行職責(zé)的責(zé)任行為
由戰(zhàn)略導(dǎo)出實(shí)現(xiàn)落地行為
由流程導(dǎo)出流程執(zhí)行的流程行為
由驗(yàn)和專家標(biāo)桿導(dǎo)出職業(yè)化行為和日常行為
講授
3.6知識(shí)和能力標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā) 知識(shí)和能力挖掘技術(shù)
知識(shí)和行為挖掘步驟
知識(shí)和行為挖掘案例：某企業(yè)集團(tuán)客戶經(jīng)理知能分析表樣例
案例講授
3.7行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的難點(diǎn)
演練：行為標(biāo)準(zhǔn)模擬設(shè)計(jì)
案例：二家典型企業(yè)管理者任職資格標(biāo)
設(shè)計(jì)全景案例
演練
案例分析

4 資格認(rèn)證與評估
4.1初次認(rèn)證與周期性認(rèn)證
講授
4.2資格認(rèn)證的基本步驟 案例討論：為什么一般都要先進(jìn)行模擬認(rèn)證
情景模擬：A企業(yè)認(rèn)證過程模擬演練
討論與演練
4.3管理者勝任力的360度評估
案例：B企業(yè)管理者勝任力評估結(jié)果及應(yīng)用
案例分析
5 任職資格和HR其他模塊的接口 5.1和績效管理的接口和聯(lián)系 了解資格認(rèn)證與績效考核的區(qū)別
任資格格與績效考核的關(guān)系：任職資格促進(jìn)長期績效的改進(jìn)，績效考核作為資格認(rèn)證的門檻要求
任職資格認(rèn)證與績效考核的異同
講授 下午
5.2和培訓(xùn)培養(yǎng)的接口分析 任職資格通道與培訓(xùn)通道的對應(yīng)關(guān)系
了解基于任職能力標(biāo)準(zhǔn)體系的分層分級的培訓(xùn)課程體系
講授
5.3和薪酬管理的接口分析 案例：職能工資制設(shè)計(jì)
案例分析