美國100年的并購浪潮催生了最具競爭力的產(chǎn)業(yè)格局，而且在美國人的觀點(diǎn)里，他們認(rèn)為并購是最高的企業(yè)競爭形式，并購中能夠獲得巨大成功的企業(yè)，將會一躍成為行業(yè)老大，甚至形成壟斷，相反的，并購失敗的企業(yè)以及在并購浪潮中的旁觀者將最大可能的被行業(yè)淘汰。歷史總是驚人的相似，美國如此，中國亦是如此。
在中國，并購活動是最體現(xiàn)企業(yè)家和股東智慧的最微觀也是最復(fù)雜的企業(yè)經(jīng)營活動，應(yīng)該通過完善治理去最大程度鼓勵和約束企業(yè)家和股東發(fā)揮他們的主觀能動性，企業(yè)家和股東更加需要有能力判斷一個交易在未來是否成功和失敗。
掌握最新資本市場動態(tài)，把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與并購策略的制定
學(xué)會企業(yè)并購重組的方案設(shè)計(jì)及風(fēng)險控制
掌握各種并購重組的估值方法及策略選擇
學(xué)會組合和管理好并購內(nèi)外團(tuán)隊(duì)
掌握并購與整合的流程及每個環(huán)節(jié)的重大風(fēng)險防范措施
解決好并購文化和人為因素產(chǎn)生的巨大影響
借鑒國內(nèi)外并購重組案例，學(xué)會對賭協(xié)議和反收購的手法
董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司管理層
財務(wù)總監(jiān)、投資總監(jiān)、
財務(wù)經(jīng)理、投資經(jīng)理、資金經(jīng)理及其相關(guān)部門人員
現(xiàn)代企業(yè)并購的戰(zhàn)略價值與動因
并購能否支持企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的長期需要？
如何定位自己企業(yè)的并購戰(zhàn)略位置？
并購對企業(yè)管理的戰(zhàn)略價值
全球化行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的重新定位與分工
對業(yè)務(wù)發(fā)展與企業(yè)管理的巨大影響
并購動因的解析
動因的差別極其后續(xù)對并購交易的影響
企業(yè)并購的主要風(fēng)險因素與對策
三大風(fēng)險的共性是什么？
如何應(yīng)對系統(tǒng)性風(fēng)險？
具體各種主要風(fēng)險因素的體現(xiàn)
如何控制好并購風(fēng)險與對策
中國并購市場的現(xiàn)狀、風(fēng)險與挑戰(zhàn)
變化中的中國宏觀環(huán)境對并購市場的影響
國內(nèi)并購與海外并購的挑戰(zhàn)
全球行業(yè)重新分工程為跨國并購原因之一？
海外并購業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)控的戰(zhàn)略途徑是什么？
并購中的壁壘如何突破？
各類教訓(xùn)的總結(jié)
中國并購市場的特性風(fēng)險
中國市場并購趨勢
如何解決中國并購管理的問題？
如何解決中國企業(yè)并購理念的問題？
并購的戰(zhàn)略規(guī)劃
并購戰(zhàn)略的重要性和工作流程
由宏觀到微觀的并購戰(zhàn)略規(guī)劃分解
宏觀環(huán)境、全球化、行業(yè)趨勢、企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展對并購決策的影響
收購與分拆的戰(zhàn)略性管理
戰(zhàn)略并購與財務(wù)投資的理念與模式
財務(wù)投資與產(chǎn)業(yè)并購的差別
前期模糊定位
后期嚴(yán)重沖突
中國并購基金戰(zhàn)略定位
基金與實(shí)業(yè)的合作基金
對并購交易架構(gòu)和談判期望的影響
財務(wù)機(jī)構(gòu)與企業(yè)在并購市場的定位、競爭與合作模式
應(yīng)對財務(wù)機(jī)構(gòu)的挑戰(zhàn)
案例分析與討論：
萬達(dá)收購美國第二大院線AMC戰(zhàn)略分析
中海油以151億美元現(xiàn)金收購尼克森全部股份
平安銀行并購深商行、深發(fā)展
萬向集團(tuán)美國收購經(jīng)
米塔爾全球擴(kuò)張
聯(lián)想與IBM PC等整合管理中的文化沖突
針對企業(yè)的并購與整合的案例分析及經(jīng)驗(yàn)分享與討論
第二模塊：并購內(nèi)外團(tuán)隊(duì)的組合與管理
第三模塊：并購與整合的流程以及每個環(huán)節(jié)的重大風(fēng)險防范措施
第四模塊：企業(yè)估值的方法與風(fēng)險控制
第五模塊：并購文化和人為因素的巨大影響與解決方法
董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司管理層財務(wù)總監(jiān)、投資總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、投資經(jīng)理、資金經(jīng)理及其相關(guān)部門人員