課 程 引 言
如何滾動(dòng)修訂十三五戰(zhàn)略規(guī)劃并分解為細(xì)致、可行的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
如何根據(jù)計(jì)劃與預(yù)算分解責(zé)任機(jī)制，設(shè)計(jì)績(jī)效考核目標(biāo)
如何確保十三五戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效考核的無(wú)縫隙鏈接
如何將“戰(zhàn)略”變得不再抽象而是實(shí)實(shí)在在的可操作語(yǔ)言
如何讓年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不再成為分子公司與總部討價(jià)還價(jià)、對(duì)賭博弈的工具
作為集團(tuán)高層，如何監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)一切盡在掌控
集團(tuán)公司總部如何有效地管控分子公司 做到集權(quán)有道、分權(quán)有序
……
課 程 主 題
在第一天的《中長(zhǎng)期戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》課程中，我們的咨詢(xún)專(zhuān)家將與您探討
滾動(dòng)修訂公司中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的步驟。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃與考核一致性的技巧。
運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)分解公司戰(zhàn)略，落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任機(jī)制的方法。
運(yùn)用BSC+OKR實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的科學(xué)化、規(guī)范化。
有效監(jiān)督與控制中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行的方法。
……
在第二天的《集團(tuán)管控案例·方法·工具》的課程中，我們的咨詢(xún)專(zhuān)家將與您探討
如何認(rèn)識(shí)“集團(tuán)管控4+X總模型”中各模塊的邏輯關(guān)系。
如何設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式，預(yù)防分子公司失控危機(jī)的發(fā)生。
如何進(jìn)行集團(tuán)總部功能定位與權(quán)責(zé)劃分。
如何設(shè)計(jì)集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)，以確保管控模式落地。
如何設(shè)計(jì)集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系。
建設(shè)集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控體系的程序與方法是什么。
……
課 程 收 益
對(duì)十三五戰(zhàn)略規(guī)劃落地、集團(tuán)管控全新認(rèn)識(shí)與思考
與最頂尖的咨詢(xún)專(zhuān)家進(jìn)行思想碰撞和交流
與其它集團(tuán)公司的管理者共同開(kāi)展分組實(shí)操演練
學(xué)習(xí)掌握十三五戰(zhàn)略修訂、集團(tuán)管控實(shí)踐操作工具
課 程 大 綱
互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略績(jī)效管理（兩天時(shí)間安排：12小時(shí)）
第一部分 互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行解決方案
1. 1 “互聯(lián)網(wǎng)+”的前世今生與未來(lái)大趨勢(shì)
1. 2“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代公司戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)執(zhí)行的挑戰(zhàn)
1. 3“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代公司戰(zhàn)略執(zhí)行解決方案
1. 4 戰(zhàn)略績(jī)效管理工具的發(fā)展歷程
認(rèn)識(shí)BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR等戰(zhàn)略績(jī)效管理工具
1. 5“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代戰(zhàn)略績(jī)效管理的五大特征
1. 6“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代戰(zhàn)略績(jī)效管理發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)
扔掉KPI，跟著微軟與Google學(xué)習(xí)OKR
BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR理論交鋒與優(yōu)缺點(diǎn)比較
水火不容還是整合操作
1. 5“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)踐的成功要素
案例：深圳ABP股份、微軟公司、Google、Facebook、阿里集團(tuán)、福特汽車(chē)、通用汽車(chē)等
第二部分 公司戰(zhàn)略地圖與BSC開(kāi)發(fā)
2. 1多層次企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖
2. 2“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)最新研究成果
2. 3“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的公司使命、價(jià)值觀與愿景
2. 4設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)，繪制戰(zhàn)略地圖
案例一 中國(guó)某股份有限公司戰(zhàn)略地圖
2. 5鏈接《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》
案例： ABC多元控股集團(tuán)、EDD（中國(guó)）裝備、美宜佳、長(zhǎng)安汽車(chē)、山重建機(jī)、潞安集團(tuán)、美國(guó)陸軍總部戰(zhàn)略地圖
圓桌會(huì)議：公司戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)模擬
第三部分 部門(mén)與員工OKR分解
3. 1公司戰(zhàn)略地圖與部門(mén)Objectives的關(guān)系
3. 2部門(mén)Objectives（目標(biāo)）設(shè)計(jì)思路——戰(zhàn)略分解與協(xié)同分析
3. 3部門(mén)Objectives設(shè)計(jì)步驟與方法
案例一：某公司Objectives價(jià)值樹(shù)分解實(shí)例
案例二：ABP科技公司Objectives協(xié)同分析
3. 4部門(mén)Key Results（關(guān)鍵成果）設(shè)計(jì)步驟與方法
工具：價(jià)值樹(shù)、魚(yú)骨圖
案例三：ADD公司某部門(mén)KR設(shè)計(jì)
3. 5員工Objectives與KR的設(shè)計(jì)步驟與方法
3. 6 OKR模式下是否不需要進(jìn)行績(jī)效考核
圓桌會(huì)議：績(jī)效主義毀了索尼
案例：某汽車(chē)公司E－NOVA－C評(píng)價(jià)案例；某裝備制造企業(yè)前臺(tái)OKR案例，某工程機(jī)械制造企業(yè)OKR數(shù)據(jù)收集案例
圓桌會(huì)議1：價(jià)值樹(shù)模型推導(dǎo)OKR；2：Objectives分解為KR的實(shí)戰(zhàn)模擬；3：OKR檢查實(shí)戰(zhàn)模擬； 4：《部門(mén)OKR表》實(shí)戰(zhàn)演示
第四部分 BSC+OKR運(yùn)行管理與監(jiān)督
4. 1 BSC+OKR整體運(yùn)行管理流程介紹
4. 2 BSC+OKR的組織保障機(jī)制
4. 3 BSC+OKR的追蹤、指導(dǎo)與反饋
1）平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)
（OKR追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤(pán)）
2）OKR
董事長(zhǎng)、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)；戰(zhàn)略管理部長(zhǎng)、計(jì)劃管理部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)管理部長(zhǎng)、人力資源部長(zhǎng)等；專(zhuān)注于集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算與考核一致性的研究人士