中高層管理

課程背景

課程背景：
很多管理者通常會面臨這幾個方面的不足：對于管理者角色的轉換缺乏足夠的認識，或者即使有認識，在實際工作中由于慣性使然，依舊不能落實到日常的管理行為；對于管理者的具體能力要求缺乏清晰認識，其實從骨干員工到管理者，能力上要求已有本質上的差別；心有余而力不足，缺乏系統(tǒng)的方法和工具來管理團隊，調(diào)動下屬的積極性。

本課程基于以上問題的解決，從角色認知與定位、目標績效管理、員工輔導與員工激勵四個方面來探討如何成為一個優(yōu)秀管理者，并提供系統(tǒng)的方法和實用的工具。

課程目標

課程目標：
?區(qū)分作為管理者角色、職責的轉變，以及對于能力要求的不同
?識別常見的管理者認知錯位，了解如何改進
?陳述管理者在四個不同角度（上級、團隊、下屬、跨部門）上的角色職責，及如何做好的關鍵點
?遵循目標績效管理的標準流程，模擬相關工具的運用
?基于員工輔導7步驟，高效輔導員工并確保落地
?由內(nèi)而外激發(fā)員工動力和潛能

課程大綱

課程大綱

第一講：明確管理者角色認知與定位，完成角色轉換
一、管理者角色認知的重要性：角色認知影響管理者的行為
案例討論：蔡經(jīng)理的煩惱
二、管理者角色轉換面臨的挑戰(zhàn)
1．角色轉換困難的四個原因
視頻觀摩：小品《主角與配角》
2．管理者與骨干員工的區(qū)別，以及能力要求上的差異
三、常見的管理者角色認知錯位及如何改進
討論：我們常見的有哪些的管理者角色認知錯位：表現(xiàn)、結果及如何改進
1．土皇帝：缺乏規(guī)則意識
2．傳聲筒：缺乏擔當
3．民意代言人：缺乏原則
4．勞模：缺乏角色認知
5．老好人：缺乏勇氣
討論：對于員工管理，應該嚴格還是溫情？
四、管理者角色定位
1．執(zhí)行者/支持者（從上級的角度）
視頻觀摩與討論：1942中蔣介石與李培基的對話
討論：從上級的角度，對于下屬（中層）的期望，以及我們?nèi)绾巫龊茫?br /> 1）執(zhí)行者
?堅決執(zhí)行，言行一致
?智慧表達，有效建議：時間，場合，方式，充分準備
?使領導的決定成為正確的決定，做問題的終結者
?勤于溝通，進展匯報
2）支持者
?交付結果和業(yè)績
?勇于擔當，以大局為重
?構建防火墻，分擔責任
?承上啟下，貫徹領導意圖
2．領導人、決策人（從團隊、部門的角度）
討論：從團隊、部門的角度，我們具體應該管理好哪些事情？
1）管理者的核心
?管人：不以規(guī)矩，不能成方圓（X管理理論正確的一面）
?理事：確保組織目標的實現(xiàn)，長短期業(yè)績達成
2）團隊建設
?團隊建設的四階段（組建期、沖突期、規(guī)范期、表現(xiàn)期）的特點及管理對策
?打造高績效團隊的關鍵因素
3．教練（從下級的角度）
討論：從下屬的角度，對于上級的期望，以及我們?nèi)绾巫龊茫?br /> 案例：芝加哥西部電器公司案例研究
4．合作伙伴（從跨部門的角度）
1）協(xié)同意識建立
2）沖突處理
五、管理者的自我管理（從時間管理到效能管理）
1．要事第一，日常事務分類四象限
1）各象限事務的含義
活動：我們?nèi)粘Ｌ幚淼氖聞辗謱儆谀膫�象限
2）重心位于不同象限帶來的后果：沒火、瞎忙、無聊、效能
3）針對性的行動：每個象限我們需要花費的時間及關鍵點
2．時間管理三步驟
1）記錄時間
2）分析時間
3）計劃安排

第二講：目標績效管理，確保績效達成
一、現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)：員工表現(xiàn)不好的四種主要原因
二、目標績效管理的定義和價值
三、目標績效管理流程
1．目標設定與計劃制定
1）平衡計分卡：目標設定的覆蓋范圍
2）目標設定與計劃制定的SMART原則
3）如何把目標轉換成任務
?KPI如何設置：定義關鍵點，管理過程
?魚骨圖分析法
4）模板格式的運用：三要素（目標、行動方案、衡量標準）
練習：個人年度目標設定或修正
2．績效實施與管理
角色扮演：如何與員工定期的回顧？
?提供實時反饋：基于業(yè)績和行為，觀察，信息，傾聽和確認
?建設性反饋技巧
?工具一：CSS工具的運用（繼續(xù)…，停止…，開始…）
?工具二：一分鐘稱贊
?工具三：一分鐘更正
3．績效評估：績效評估的4大關鍵要點
4．績效結果溝通與運用

第三講：有效員工輔導，促進員工成長
一、能力建設的整體解決方案
1．10/20/70法則，工作中去學是提升的主要方式
2．工作中學的幾種方式：負責新項目，輪崗，輔導，導師制
3．情景管理的三種方式：指令、輔導、授權，針對性、差異性員工管理和指導
二、員工輔導
角色扮演：小王業(yè)績只完成75%，如何輔導他？
1．現(xiàn)狀及困難：案例說明輔導的誤區(qū)，以及輔導后無改進效果
2. 輔導的定義和價值
3．輔導流程（每步流程配合角色扮演）
1）識別機會：抓住員工需要被輔導的機會，同時需要避免不合適的時機
2）明確狀況：運用提問工具，合適的提問方式 VS 不合適的提問方式
3）發(fā)展解決方案：員工自己主導找到解決問題的方法
4）克服阻力
5）闡明結果：正面的和負面的，公司的和個人的
6）獲得認可（行動計劃）：確保員工認可以及采取改進行動
7）提供支持：需要的時候提供幫助，但不要轉移責任
分組演練：每組3人（主管、下屬、觀察員），采用輔導流程觀察表記錄并反饋

第四講：高效員工激勵，由內(nèi)而外激發(fā)動力和潛能
一、員工需求分析
1．明茨伯格的雙因素激勵理論：精神激勵 VS 物質激勵
2．馬斯洛需求層次理論在職場上的運用，以及新生代員工的差異
3．GFI模型：方便，簡單，使用
案例分享：如何運用GFI激勵員工
二、愿景培養(yǎng)，樹立更高視角
案例分享：亞太總裁的離別贈言
1．是否具有愿景，會決定對于工作的三個不同層面的理解
2．愿景的內(nèi)容及培養(yǎng)方式：
1）公司及個人層面包括的內(nèi)容
2）如何培養(yǎng)：
案例分享：甘地的故事（領導者成為榜樣）
方式：表率，分享，活動，經(jīng)典書籍等
三、鼓勵員工發(fā)展，及有效授權
1．員工發(fā)展的方式：輪崗、培訓、負責項目、導師、輔導他人、額外責任
2．有效授權
分組討論：授權主要的障礙，及如何做好授權？
1）現(xiàn)狀分析：不喜歡授權的原因
2）授權的價值
?匹格瑪利翁效應及羅森塔爾實驗：員工發(fā)展的高度取決于你對他們的期望
?授權的好處
3）．如何授權
?事務分類及對應的授權要點（授權矩陣）
?授權的關鍵原則
四、管理實踐：職場激勵驅動5因素
1．具體包括哪5因素
2．管理者對應如何去做