采購(gòu)成本降低與采購(gòu)談判技巧其它上課時(shí)間：

采購(gòu)總監(jiān)（經(jīng)理）、采購(gòu)工程師、采購(gòu)分析師、采購(gòu)專員、采購(gòu)計(jì)劃專員、成本核算專員、供應(yīng)部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、合同制定部、采購(gòu)稽核部（成本審計(jì)）、商務(wù)部等與采購(gòu)業(yè)務(wù)之有關(guān)人員。

課程大綱:

第一部分：采購(gòu)成本降低（第一天）
一、采購(gòu)價(jià)格的全面認(rèn)識(shí)
1、采購(gòu)單價(jià)采購(gòu)成本，采購(gòu)成本的在不同企業(yè)的及不同產(chǎn)品中的區(qū)別-常識(shí)和誤區(qū)
2、全面立體剖析供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，價(jià)格＝成本＋價(jià)值，我們?nèi)绾稳胧?br>3、別的部門如何看待采購(gòu)部門提供的價(jià)格數(shù)據(jù)，我們應(yīng)該做什么樣的解釋
二、采購(gòu)價(jià)格分析
1、采購(gòu)價(jià)格的組成：固定成本和變動(dòng)成本
（1）材料、人工、加工制造
（2）研發(fā)費(fèi)用的分?jǐn)�、管理費(fèi)用分?jǐn)偂①M(fèi)用的分?jǐn)�、�?cái)務(wù)費(fèi)用的分?jǐn)?br>（3）物流費(fèi)
（4）稅金、利潤(rùn)
2、案例：關(guān)鍵在于關(guān)注要點(diǎn)，日本高田（KATAKA）的精細(xì)分析，可以不理解但必須尊重日本人的精細(xì)態(tài)度
3、對(duì)報(bào)價(jià)進(jìn)行專業(yè)的滲透性分析
4、根據(jù)歷史紀(jì)錄進(jìn)行K線圖分析――來自霍尼韋爾中國(guó)
5、部件和原料的分析原理：市場(chǎng)差異、地區(qū)差異、國(guó)產(chǎn)化因素．．．．．．
（1）財(cái)務(wù)分析之固定成本分析：諸如各種費(fèi)用的分?jǐn)偙举|(zhì)，他們的依據(jù)是什么
（2）技術(shù)分析：工藝流程及技術(shù)參數(shù)，特殊工藝的添加是否會(huì)導(dǎo)致價(jià)格的上升
（3）利潤(rùn)分析：利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，不能讓供應(yīng)商任意的擺弄我們
（4）固定的利潤(rùn)水平（level）和靈活的利潤(rùn)水平在采購(gòu)中的應(yīng)用
6、案例：上海電氣西門子汽輪機(jī)的采購(gòu)價(jià)格分析
7、采購(gòu)價(jià)值分析，供應(yīng)商提供產(chǎn)品的附加值分析
（1）是否能提供柔性的庫(kù)存很柔性的供應(yīng)能力
（2）墊資周期的長(zhǎng)短之比較
8、案例：廈門ABB采購(gòu)時(shí)對(duì)供應(yīng)商的附加值要求分析
9、案例：蘇州3M的附加值采購(gòu)比較
三、比質(zhì)比價(jià)體系的建立及應(yīng)用－－綜合成本分析－QCDSO
1、Qquality　質(zhì)量成本，根據(jù)質(zhì)量保證金或PPM標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)進(jìn)行單價(jià)的調(diào)整
2、Ccost　成本分析，是否有最小訂貨量（MOQ），量大，單價(jià)也許就越低嗎
3、Ddelivery　交期成本，警告供應(yīng)商，不同的交期標(biāo)準(zhǔn)不同的價(jià)格
4、Sservices　服務(wù)成本，讓SQE給供應(yīng)商一個(gè)服務(wù)周期時(shí)間，最好是最佳時(shí)間
5、Oothers　其他成本，是否有地方保護(hù)主義成本、回扣成本、包裝損失、意外損失成本、技術(shù)變更．．．．．．
6、單一供應(yīng)源不存在價(jià)格分析
7、案例：海爾的比質(zhì)比價(jià)的體系分析
四、價(jià)格篩選及圈定供應(yīng)商范圍
1、比質(zhì)比價(jià)結(jié)果的應(yīng)用
2、物美價(jià)廉的誤區(qū)，物美，價(jià)不廉；價(jià)廉，物不美，我們?cè)谶@個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格博弈
3、篩選順序
（1）從價(jià)格低到價(jià)格高的順序
（2）從高附加值到低附加值
（3）從固定成本低到固定成本高
（4）從變動(dòng)成本低到變動(dòng)成本高
4、案例：中小企業(yè)最適合的比價(jià)方式－武漢港迪電氣的比價(jià)模式探悉
5、根據(jù)價(jià)格選定供應(yīng)商的過程，希望用數(shù)據(jù)來說話
五、采購(gòu)成本降低與控制的方式方法
1、價(jià)格拆分，如何掌握－－原則是不能過于詳細(xì)但也不能過于籠統(tǒng)
2、案例分析：三菱價(jià)格分析
3、VA的應(yīng)用，讓你對(duì)采購(gòu)價(jià)格及成本降低有一個(gè)新的思路
4、外包采購(gòu)對(duì)成本的思維模式及如何通過外包來降低采購(gòu)成本
5、集中采購(gòu)與分散采購(gòu)對(duì)采購(gòu)成本的影響及應(yīng)用
6、溢價(jià)采購(gòu)與折價(jià)采購(gòu)
第二部分：采購(gòu)談判技巧
一、如何了解談判的背景與策略及其對(duì)供需雙方的意義
1、談判的定義及其特征
2、如何運(yùn)用談判中的資源分配
3、談判會(huì)經(jīng)歷哪些階段
4、談判的影響因素有哪些
5、如何選擇談判的戰(zhàn)略
6、什么是談判戰(zhàn)略里面最重要的因素
7、談判的風(fēng)險(xiǎn)
8、交易交換和關(guān)系交換在談判中作用
9、案例分析：某全球５００強(qiáng)企業(yè)談判戰(zhàn)略的選擇二、如何分析談判的環(huán)境與挑戰(zhàn)
1、專業(yè)人員面對(duì)的挑戰(zhàn)有哪些
2、如何在談判中實(shí)現(xiàn)增值
3、EPCPEPC
4、波特五力模型在談判中的作用
5、供應(yīng)商面對(duì)的三大戰(zhàn)略
6、PESTEL框架
7、ＳＰＭ模型
8、如何用ＳＰＭ來為談判進(jìn)行充分準(zhǔn)備
三、財(cái)務(wù)工具在采購(gòu)/談判中的運(yùn)用
1、如何區(qū)分固定成本與可變成本
2、可變成本的計(jì)算及對(duì)采購(gòu)談判的意義
3、供應(yīng)商定價(jià)的三種基本方法
4、如何在采購(gòu)談判中發(fā)揮采購(gòu)的杠桿作用
5、制造組織的成本構(gòu)成方法
6、供應(yīng)商的價(jià)格戰(zhàn)略及其在采購(gòu)談判中的運(yùn)用
7、ＪＩＴ是如何產(chǎn)出企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)的
8、如何在采購(gòu)談判中運(yùn)用價(jià)格彈性
9、討論：采購(gòu)談判在企業(yè)成本降低里面的貢獻(xiàn)有哪些
四、如何更好的進(jìn)行談判的過程處理
1、三種不同談判戰(zhàn)略的特點(diǎn)
2、如何評(píng)估環(huán)境對(duì)談判的影響
3、為什么采購(gòu)方與供應(yīng)方的談判可以達(dá)成
4、可能影響供需雙方（采購(gòu)與）談判的范圍
5、如何管理談判的利益相關(guān)者
6、如何在談判中運(yùn)用說服技巧
7、討論：談判的過程處理的影響因素
五、如何為談判的各階段分配資源
1、不同談判戰(zhàn)略的典型階段
2、人員對(duì)談判氣氛的影響因素有哪些
3、如何看待團(tuán)隊(duì)談判與個(gè)體談判的利弊
4、人員和采購(gòu)人員在談判中有哪些權(quán)力可以運(yùn)用
5、權(quán)力的分類及其五種影響因素
6、如何在談判中進(jìn)行沖突處理
7、博奕論在與采購(gòu)談判中的運(yùn)用
8、案例分析：采購(gòu)價(jià)格的談判是必要的嗎
六、采購(gòu)談判中的戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用與談判結(jié)束
1、馬斯諾需求理論在談判中的運(yùn)用
2、獲得承諾與結(jié)束交易的方法談判的目標(biāo)及范圍
3、其它在談判中的一些戰(zhàn)術(shù)
4、為什么談判需要進(jìn)行批準(zhǔn)
5、如何評(píng)估談判者的責(zé)任
6、個(gè)性和風(fēng)格特點(diǎn)在談判中的作用
7、如何進(jìn)行談判的績(jī)效評(píng)估
8、實(shí)戰(zhàn)：如何平衡談判的道德困境
七、提升談判認(rèn)同度－了解市場(chǎng)營(yíng)銷的重要性
1、市場(chǎng)營(yíng)銷的核心概念
2、市場(chǎng)營(yíng)銷的４Ｐ
3、企業(yè)對(duì)待市場(chǎng)的導(dǎo)向如何決定人員的談判定位
4、認(rèn)識(shí)關(guān)系和交易中談判的不同點(diǎn)是很重要的
5、客戶忠誠(chéng)度階梯對(duì)人員在談判中的啟示
6、如何通過調(diào)研來幫助人員進(jìn)行談判
7、案例分析：談判一對(duì)一
八、談判的其它要點(diǎn)
1、成功談判者的特征
2、成功談判者有哪些基本能力
3、如何看待談判的學(xué)習(xí)周期
4、談判團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)是成功的要點(diǎn)之一
5、信任在談判中的作用
6、跨文化談判的因素和影響
九、談判收尾技術(shù)
1、談判收尾的模型
2、單議題變多議題
3、多議題變單議題
4、談判收尾時(shí)可以引進(jìn)議題嗎
5、談判收尾時(shí)怎樣夾帶議題
6、整批交易策略在談判收尾時(shí)的應(yīng)用
7、應(yīng)用搭配戰(zhàn)術(shù)在談判收尾時(shí)引進(jìn)新議題
8、未達(dá)成協(xié)議的與已達(dá)成協(xié)議的議題怎樣掛鉤
9、關(guān)門讓步策略
10、最后通牒策略
11、重新制造僵局策略
12、談判成功的標(biāo)準(zhǔn)

培訓(xùn)師介紹：

劉老師
國(guó)際注冊(cè)高級(jí)經(jīng)理國(guó)家高級(jí)企業(yè)培訓(xùn)師國(guó)際注冊(cè)高級(jí)采購(gòu)師中國(guó)企業(yè)實(shí)戰(zhàn)派生產(chǎn)管理講師中山大學(xué)客座教授清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院客座教授華南理工大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院特聘講師QMS/EMS/OHSAS國(guó)家注冊(cè)高級(jí)審核員中國(guó)質(zhì)量管理協(xié)會(huì)授予質(zhì)量管理講師工作背景：企業(yè)管理博士，工商管理碩士。
十多年中高層企業(yè)實(shí)戰(zhàn)管理工作經(jīng)驗(yàn)，先后在拓璞電器集團(tuán)擔(dān)任生產(chǎn)/質(zhì)量經(jīng)理；
美的集團(tuán)擔(dān)任供應(yīng)鏈管理中心經(jīng)理；
中國(guó)超人集團(tuán)擔(dān)任生產(chǎn)/質(zhì)量總監(jiān)兼管理者代表職務(wù)。
同時(shí)兼職在認(rèn)證公司對(duì)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化管理體系審核數(shù)年。
擅長(zhǎng)生產(chǎn)管理課程培訓(xùn)。
領(lǐng)域涉及食品、電子、機(jī)械、汽車、通訊、電氣、家具、家電、注塑、生物制藥、五金、服裝、汽車、煙草、煤炭及化工等行業(yè)。
工作經(jīng)歷及成果1999-2003廣州拓璞電器集團(tuán)分公司生產(chǎn)/集團(tuán)質(zhì)量部【生產(chǎn)/質(zhì)量經(jīng)理】1、順利組建分公司生產(chǎn)部，使分公司生產(chǎn)部由剛成立無到有，并走向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化及制度化管理。
2、公司迅速擴(kuò)張，集團(tuán)公司成立，公司任命我?guī)ьI(lǐng)質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)一起完善質(zhì)量管理部門檢驗(yàn)、保證和試驗(yàn)室組建工作；
完善供應(yīng)商審核資格認(rèn)證活動(dòng)；
在集團(tuán)公司質(zhì)量管理完善的情況下各分公司推行質(zhì)量管理體系認(rèn)證，六個(gè)分公司順利取得質(zhì)量管理體系認(rèn)證。
2003-2006美的集團(tuán)集團(tuán)供應(yīng)鏈管理中心【供應(yīng)鏈中心經(jīng)理】1、完善集團(tuán)公司供應(yīng)鏈管理整合。
2、對(duì)集團(tuán)中心重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商第二方審核，減少采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)及提升原材料質(zhì)量。
3通過供應(yīng)商規(guī)范化管理，各事業(yè)部采購(gòu)部門得到規(guī)范化管理，使采購(gòu)成本持續(xù)下降。
4、針對(duì)質(zhì)量、交期難以達(dá)到集團(tuán)要求的供應(yīng)商進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督改善，供應(yīng)商達(dá)到集團(tuán)供應(yīng)鏈管理要求。
5、負(fù)責(zé)與供應(yīng)商各項(xiàng)談判工作的參與和安排。
2007-2010中國(guó)超人集團(tuán)集團(tuán)制造中心/集團(tuán)質(zhì)量中心【生產(chǎn)/質(zhì)量總監(jiān)兼管理者代表】1、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司12個(gè)分廠生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)配、日常管理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等管理工作。
2、通過推行IE工業(yè)工程管理，是各分廠生產(chǎn)流程得到改善和優(yōu)化、生產(chǎn)效率直線提升55%。
3、針對(duì)注塑廠、五金廠批量生產(chǎn)的特點(diǎn)，由機(jī)器人替代人工作業(yè)，提高了生產(chǎn)效率，節(jié)約了用工成本。
4、負(fù)責(zé)集團(tuán)采購(gòu)部門統(tǒng)籌和管理工作，2008年通過對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行整合和優(yōu)化，大大降低公司各物料的采購(gòu)成本，使交期達(dá)成率由原來的82.5%直線提升至96.8%，同時(shí)原材料質(zhì)量也比較穩(wěn)定。