向華為學(xué)習(xí)：一線(xiàn)呼喚炮火的流程型組織變革其它上課時(shí)間：

公司創(chuàng)始人、總裁、企業(yè)核心高管、部門(mén)總監(jiān)等（支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)集體參加本次學(xué)習(xí)）

課程背景
這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代！
如果您擁有一顆變革的心，這就是最好的時(shí)代！
變革云圖，用1天時(shí)間為企業(yè)家們打通“業(yè)務(wù)和組織變革”的任督二脈，所闡述的理念、方法、工具和案例，將全面解析這樣的成功變革實(shí)踐背后的邏輯和流程！
華為從1995年至今，持續(xù)20多年的管理變革，在面臨世界級(jí)高手的時(shí)候，華為作為一個(gè)后起之秀，實(shí)現(xiàn)高速路上換輪胎的，今天的脫胎換骨，是過(guò)去傷痕累累的磨難換來(lái)的，華為在轉(zhuǎn)型與變革的過(guò)程中，積累的流程、組織、人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，是我們從傳統(tǒng)組織邁向下一個(gè)時(shí)代的參考坐標(biāo);
客戶(hù)需求在變，競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，身處變革的時(shí)代，現(xiàn)在唯一能夠拯救我們的是充分理解客戶(hù)需求，為其提供端到端的價(jià)值鏈，激活組織成員集體奮斗，構(gòu)建以客戶(hù)為中心的柔性組織。試想IT、服飾、汽車(chē)、金融、農(nóng)牧、設(shè)備制造業(yè)、傳媒等各行業(yè)，這樣的問(wèn)題沒(méi)有一個(gè)能夠幸免。
[變革云圖]要破什么
身在組織中，對(duì)于組織變革的三大決策盲點(diǎn)：
看不見(jiàn)，客戶(hù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，客戶(hù)已經(jīng)悄無(wú)聲息地離你越來(lái)越遠(yuǎn)，你的組織已經(jīng)沒(méi)有辦法再滿(mǎn)足客戶(hù)的需求
看不清，沒(méi)有對(duì)準(zhǔn)客戶(hù)價(jià)值的流程、組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的管理內(nèi)耗、沒(méi)有機(jī)制保障的集體平庸
看不懂，以華為為代表的企業(yè)，過(guò)去代表的是傳統(tǒng)組織，今天如何驅(qū)動(dòng)一線(xiàn)呼喚炮火，如何系統(tǒng)授權(quán)
職能型傳統(tǒng)組織的七宗罪
罪一：缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶(hù)需求關(guān)注
罪二：反復(fù)做無(wú)用功浪費(fèi)資源，造成高成本
罪三：沒(méi)有跨部門(mén)的結(jié)構(gòu)化流程
罪四：組織存在本位主義、部門(mén)墻各自為政、造成內(nèi)耗
罪五：各部門(mén)的流程之間靠人工銜接運(yùn)作過(guò)程割裂
罪六：專(zhuān)業(yè)技能不足作業(yè)不規(guī)范依賴(lài)難以復(fù)制的英雄
罪七：項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)效實(shí)施混亂無(wú)變更控制，版本泛濫
你的組織有這些問(wèn)題嗎
為什么要學(xué)組織變革云圖
一切為了領(lǐng)先
Because ：客戶(hù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，客戶(hù)需求和市場(chǎng)會(huì)越變?cè)娇炱髽I(yè)的適應(yīng)行動(dòng)，就叫做變革。很多企業(yè)變革的瓶頸在于：
01缺乏變革方法論02缺乏變革流程
1天時(shí)間要打穿多少層腦洞
理念層面：傳統(tǒng)組織流程與客戶(hù)導(dǎo)向流程的區(qū)別
流程層面：約翰科特的變革八步法與華為的變革四階段流程分別適用哪些類(lèi)型的組織
技術(shù)層面：管理者如何編制業(yè)務(wù)流程變革和優(yōu)化組織
操作層面：來(lái)自華為和近三年變革咨詢(xún)一線(xiàn)的案例分享
組織變革云圖的三朵[云]：
step1流程云
基于客戶(hù)導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程重整和優(yōu)化
Step2組織云
基于組織能力的組織調(diào)整與優(yōu)惠基于個(gè)人能力的人資體系支持
Step3績(jī)效云
變革的本質(zhì)是提升讓組織領(lǐng)先的績(jī)效-變革期績(jī)效管理
組織變革的四大關(guān)鍵行動(dòng)
一：[回歸經(jīng)營(yíng)的常識(shí)]
二：[去中心化]
三：為組織 [消腫] ，讓組織 [輕盈] 起來(lái)
四：[主動(dòng)經(jīng)營(yíng)的授權(quán)]


組織變革干貨案例
案例①一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系由集中到下沉分銷(xiāo)的組織變革
案例②一場(chǎng)組織架構(gòu)及其復(fù)雜的“柔性變革”
案例③做一個(gè)能有結(jié)果導(dǎo)向（打贏勝仗導(dǎo)向）的流程變革
案例④華為三大成功深度變革（像小公司一樣輕盈的大公司）
學(xué)習(xí)收獲
1、陳述客戶(hù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代組織變革的本質(zhì)（市場(chǎng)層面）
2、理解時(shí)代驅(qū)動(dòng)下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的客戶(hù)導(dǎo)向的流程再造的管理理念、變革管理和變革領(lǐng)導(dǎo)力以及變革期間戰(zhàn)略績(jī)效的管理落地模式理念（觀念層面）
3、了解組織轉(zhuǎn)型或變革期間變革項(xiàng)目制運(yùn)作流程，掌握幾個(gè)企業(yè)級(jí)變革項(xiàng)目中的關(guān)鍵成功環(huán)節(jié)和要素（流程層面）
4、了解“華為”先后引入IBM的三大變革咨詢(xún)項(xiàng)目始末，全程分享華為變革歷程和故事（案例層面）


課程大綱
上午9:00－12:00
第一部分 客戶(hù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織變革云圖之－
業(yè)務(wù)流程變革篇
1． 客戶(hù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)為何要進(jìn)行變革
1.1.變革對(duì)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響
1.2.變革管理框架介紹
1.3.變革管理各模塊內(nèi)容介紹
1.4.變革期間如何進(jìn)行利益關(guān)系人分析
1.5.如何在變革項(xiàng)目中進(jìn)行有效的溝通管理  
2.  客戶(hù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的流程型企業(yè)建設(shè)
2.1.什么是客戶(hù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“以客戶(hù)為導(dǎo)向”的流程定義（案例分析）
2.2.流程型企業(yè)與職能型企業(yè)的區(qū)別    
2.3.流程、組織與IT
2.4.流程型企業(yè)流程管理體系架構(gòu)全景設(shè)計(jì)    
3.  企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦徒M織后的管理方法
3.1.變革流程的管理愿景    
3.2.流程變革的METHOD BOD介紹    
3.3.如何打造流程型企業(yè)文化      
3.4.案例：國(guó)內(nèi)外著名制造型企業(yè)流程管理體系
3.5.流程變革與優(yōu)化項(xiàng)目的價(jià)值鏈分析


下午13:30——16:30
第二部分 客戶(hù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織變革云圖之－
組織架構(gòu)變革篇
1.  變革時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
1.1.業(yè)務(wù)流程重整與組織架構(gòu)調(diào)整的關(guān)系    
1.2.總部組織職能定位  
2.  組織變革成功的關(guān)鍵
2.1.四大決定因素    
2.2.七條成功原則    
2.3.SUCCESS方法    
2.4.來(lái)自組織的變革阻力
第三部分 客戶(hù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織變革云圖之－
績(jī)效管理變革篇
1. 變革時(shí)期經(jīng)營(yíng)中績(jī)效管理的特點(diǎn)    
2. 成功實(shí)施組織變革期間的戰(zhàn)略績(jī)效管理關(guān)鍵要素  
3. 如何對(duì)變革時(shí)期的公司戰(zhàn)略績(jī)效進(jìn)行分解      
4. 如何建立公司、部門(mén)與崗位的績(jī)效目標(biāo)  
5. 常見(jiàn)的幾種組織變革中的績(jī)效考核誤區(qū)  
6. 如何配合變革管理來(lái)設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效體系和指標(biāo)
講師介紹








蔣偉良
原華為組織變革副總監(jiān)


他不是一個(gè)專(zhuān)職講師，他是一直在企業(yè)變革的峰尖浪口實(shí)施變革和咨詢(xún)的操盤(pán)手。
----是國(guó)內(nèi)著名人力資源與流程變革咨詢(xún)專(zhuān)家，被譽(yù)為實(shí)戰(zhàn)落地型咨詢(xún)專(zhuān)家；
----武漢大學(xué)管理科學(xué)博士研究生畢業(yè)，獲博士學(xué)位；
----前華為技術(shù)流程與變革副總監(jiān)；領(lǐng)導(dǎo)與參與實(shí)施了對(duì)華為的業(yè)務(wù)與組織發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的IPD、人力資源支持體系等重大變革項(xiàng)目;
----前惠普中國(guó)咨詢(xún)總經(jīng)理（華南區(qū)）；主導(dǎo)國(guó)內(nèi)大型企業(yè)的變革級(jí)項(xiàng)目；
----現(xiàn)喬諾商學(xué)院首席咨詢(xún)專(zhuān)家；
----深圳市咨詢(xún)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)；
----國(guó)際注冊(cè)咨詢(xún)師CMC獲得者；美國(guó)PMI認(rèn)證的項(xiàng)目管理專(zhuān)家PMP獲得者（2003年國(guó)內(nèi)第二批）；
----清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、山東大學(xué)等國(guó)內(nèi)頂尖教育機(jī)構(gòu)MBA及總裁班客座高級(jí)講師，主講戰(zhàn)略、變革和高端人力資源課程。
【管理實(shí)踐&咨詢(xún)經(jīng)歷】
蔣博大多數(shù)時(shí)間貼身于企業(yè)的深度改革，每個(gè)月培訓(xùn)與授課時(shí)間不超過(guò)30%，大部分時(shí)間參與企業(yè)的組織改革、流程再造、績(jī)效管理，通過(guò)與企業(yè)核心決策層深度溝通、為中高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)、貼近業(yè)務(wù)部門(mén)終端客戶(hù)，與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行研討為企業(yè)提供最合適的改革方案和改革方法、并用科學(xué)的變革管理方法推動(dòng)企業(yè)變革。
曾作為首席顧問(wèn)為上百家知名企業(yè)提供培訓(xùn)和咨詢(xún)服務(wù)，受到客戶(hù)的高度認(rèn)同。先后作為首席顧問(wèn)為騰訊、中廣核、華為、康佳、銀之杰、英威騰、海大、通威、萬(wàn)興軟件、科陸、好視科技、泰斗科技、東方電氣、招商證券、同洲電子、中國(guó)移動(dòng)、喜之郎、新農(nóng)等上百家企業(yè)提供深度咨詢(xún)服務(wù)。
擅長(zhǎng)戰(zhàn)略管理、流程管理、人力資源管理，是非主流的實(shí)戰(zhàn)型的變革管理專(zhuān)家，相信管理是實(shí)踐藝術(shù)，而非理論科學(xué)，具備扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)，底蘊(yùn)背景深厚，實(shí)戰(zhàn)操作經(jīng)驗(yàn)豐富，擅長(zhǎng)通過(guò)企業(yè)一線(xiàn)的案例分析，將專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域課題進(jìn)行全方位、多角度、實(shí)操性的深入研究與總結(jié)，喜歡自主創(chuàng)新。其見(jiàn)解獨(dú)特，擁有企業(yè)管理和組織變革方向完整的體系和行之有效的方法，是頗具實(shí)力的本土派。


【來(lái)自企業(yè)家和高管學(xué)員的反饋】
《變革》的這系列課程，讓我們少走了很多的彎路，我們正在變革的深水區(qū)，很多方法學(xué)會(huì)去就直接推行并取得了顯著的效果，我回國(guó)辦了12年企業(yè)，這次改革再次讓我看到了新的希望�！　　　　　　　　　　　　　　　　　　�
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——北京國(guó)科誠(chéng)泰董事長(zhǎng)
《變革》中的業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)變革的有力工具，特別當(dāng)企業(yè)面臨快速變革的市場(chǎng)環(huán)境的時(shí)候�！　　　　　　　　　　　　　　　　　�
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  ——KSB中國(guó)區(qū)總經(jīng)理
《變革》系列課程，幫助我們系統(tǒng)地梳理了企業(yè)應(yīng)該如何有效的驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型和變革，該課程不僅順應(yīng)變革的時(shí)代趨勢(shì)且能從變革的“痛點(diǎn)”入手，同時(shí)