培訓(xùn)內(nèi)容:
課程收益:
培訓(xùn)目標(biāo)
根據(jù)企業(yè)的MRO備品備件、設(shè)備、軟件及服務(wù)等非生產(chǎn)性采購面臨需求計劃性差、個性化強、采購量小，部分供應(yīng)商技
術(shù)和價格壟斷，采購風(fēng)險大，采購成本居高不下。如何從傳統(tǒng)的物資采購向項目采購管理模式轉(zhuǎn)型，如何將項目管理
的方引入采購業(yè)務(wù)，采購參前期參與需求策劃與分析，降低采購成本從源頭做起，在最短的時間內(nèi)、高質(zhì)量、低成本
地順利完成項目采購已成為企業(yè)采購專業(yè)化的要求。通過培訓(xùn)和大量案例分析，使學(xué)員樹立項目采購與管理的先進(jìn)理
念，了解非生產(chǎn)性采購操作程序和操作技能，如何充分整合外部資源和規(guī)避項目采購風(fēng)險， 以達(dá)到降低采購成本和物
流管理水平，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
課程大綱:
課程大綱：
第一部分 傳統(tǒng)物資采購如何向項目采購轉(zhuǎn)型
一、非生產(chǎn)性采購業(yè)務(wù)面臨的十大挑戰(zhàn)
二、為什么采購成本降低2%，利潤就增加10%
三、傳統(tǒng)物資采購如何向項目采購轉(zhuǎn)型
1、項目管理的概念
2、傳統(tǒng)物資采購模式的弊病
3、項目采購的概念
4、為什么要推行新型的項目采購模式
5、傳統(tǒng)物資采購如何向項目采購轉(zhuǎn)型需求解決十大關(guān)鍵問題
四、建立項目采購制度需求解決的跨部門協(xié)作問題
1、傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū)
2、項目采購的四大創(chuàng)新
案例分析： 某跨國公司如何解決全球采購中產(chǎn)品描述和質(zhì)量檢測一致性問題。
五、項目采購管理要管哪些內(nèi)容
案例分析：大亞灣核電站采購中心實行軟件項目采購成功案例分析
六、設(shè)備維修外包采購管理流程
案例分析：美國西屋公司（北京采購中心）采購程序分析
第二部分 采購分析與降低采購成本——降低采購成本如何從源頭做起
一、產(chǎn)品分析與對策
1、產(chǎn)品的不同壽命周期各階段的采購策略
案例分析：廣東佛山某企業(yè)在開發(fā)供應(yīng)商時未考慮采取知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)措施的失敗教訓(xùn)
2、產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析——降低采購成本必須從設(shè)計開始
A產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）概念
B產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析在采購與新產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用
案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計理念上的差異給降低成本帶來的啟示
二、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化——降低采購與物流成本的重要途徑
案例分析：上海開利空調(diào)采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例
4、不同類型產(chǎn)品采購戰(zhàn)略分析——四角模型分析法
A策略型采購戰(zhàn)略
B關(guān)鍵型采購戰(zhàn)略
C杠桿型采購戰(zhàn)略
D戰(zhàn)略型采購戰(zhàn)略
案例分析：山東臨工根據(jù)“采購產(chǎn)品細(xì)分”原則，將采購產(chǎn)品競爭的特點與采購戰(zhàn)略和競爭手段銜接，降低采購成本
的成功案例
三、產(chǎn)品ABC分類分析
1產(chǎn)品ABC分類的方法
2產(chǎn)品ABC分類法在控制采購成本中的應(yīng)用
案例分析：上海寶鋼集團備品備件利用ABC分類，確定同供應(yīng)商合作策略的撐桿類分析
四、如何正確處理采購價格與質(zhì)量的矛盾
1.ISO900、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級的含義
2.不同質(zhì)量等級物料對應(yīng)的三種采購策略
五、如何處理與供應(yīng)商質(zhì)量分歧問題
1.導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量分歧的六個原因
2.避免質(zhì)量檢驗分歧的四大措施
3.處理質(zhì)量檢驗產(chǎn)生分歧的六個辦法
視頻案例分析：某企業(yè)利用封樣、為供應(yīng)商提供檢驗工裝和指定選用檢測設(shè)備避免質(zhì)量測查分歧成功案例分析。
第三部分 詢價、比價與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析
——如何制作供應(yīng)商成本分析模板
一、詢價、比價方法與程序
1、詢價技巧
1）如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行
2）如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息。
2、詢價前準(zhǔn)備十項細(xì)節(jié)要求
案例分析：某企業(yè)從日本進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價、
談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價及成本構(gòu)成。
3、詢價、比價表單制作方法
案例分析：某企業(yè)《采購詢價、比價表》分析
二、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析——探究供應(yīng)商底價的五大工具
1、化整為零與化零為整分析法——如何通過化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成
案例分析：某企業(yè)對工程項目和非生產(chǎn)采購?fù)ㄟ^化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)。
2、成本價格指數(shù)變動法——如何采用成本價格指數(shù)變動分析法分析供應(yīng)商底價
視頻案例分析：重慶川儀如何通過成本模板分析一級供應(yīng)商成本構(gòu)成及要求供應(yīng)商降低成本的視頻案例分析
3、產(chǎn)品壽命周期分析法——如何通過產(chǎn)品壽命周期個階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價
案例分析：中石油針對設(shè)備技術(shù)先進(jìn)程度，制定采購價格政策的案例分析
4、供應(yīng)商價格、質(zhì)量、服務(wù)定量評審與價格修正方法——如何通過對非價格因素成本進(jìn)行費用化分析
案例分析：某企業(yè)采用價格成本修正法準(zhǔn)確核算采購總成本的成功案例分析
5、量本利分析法——年度外協(xié)訂貨價格確定方法
案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供應(yīng)商成本利潤平衡點的方法介紹
三、供應(yīng)商成本構(gòu)成測定與核算的操作方法與案例分析
1、如何根據(jù)產(chǎn)品BOM了解產(chǎn)品的期量標(biāo)準(zhǔn)，核算材料單耗；
2、如何根據(jù)產(chǎn)品工藝流程，測定產(chǎn)品生產(chǎn)工時；
3、如何核算工具消耗；
4、如何根據(jù)設(shè)備折舊及年限、工資水平分和加工工時，計算加工成本；
5、如何評估管理費、能耗及質(zhì)量成本
視頻案例分析：上海大眾如何為外協(xié)供應(yīng)商提供《供應(yīng)商報價表》并評估供應(yīng)商成本構(gòu)成視頻案例分析
6、如何制作一個《供應(yīng)商成本報價表》
案例分析：某企業(yè)《供應(yīng)商成本報價表》分析
四、供應(yīng)商成本構(gòu)成變動與價格調(diào)整
1、如何確定供應(yīng)商調(diào)價機制
2、如何幫助供應(yīng)商降低成本，并共享降低成本帶來的利益
視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應(yīng)商提供降低成本，并與供應(yīng)商分析降低成本帶來的利益視頻案例分析
五、要求供應(yīng)商降價的八大時機
六、如何應(yīng)對供應(yīng)商要求漲價的問題
1、如何分析供應(yīng)商要求漲價的原因
2、如何利用供應(yīng)商要求漲價的時機，要求供應(yīng)商解決供貨質(zhì)量與交貨期問題
案例分析：柳州汽車?yán)霉⿷?yīng)商要求漲價的時機，要求改進(jìn)包裝和實行VMI，降低采購成本的成功案例分析
第四部分 專目采購技術(shù)
一、工程設(shè)備項目采購
1、采購人員與工程技術(shù)人員在工程項目采購中的角色定位與協(xié)作
案例分析：天津阿爾斯通采購部門與工程技術(shù)部門協(xié)作不良導(dǎo)致工程質(zhì)量問題的教訓(xùn)
2、工程項目采購招標(biāo)
1、2012年國務(wù)院《招投標(biāo)管理細(xì)則》的對招標(biāo)活動的法定要求
2、招標(biāo)規(guī)范操作程序及案例分析
案例分析：《大亞灣核電站工程建設(shè)采購招標(biāo)及評標(biāo)的規(guī)定》分析
二、非生產(chǎn)性貨物采購
（一）MRO備品備件采購
1、MRO備品備件采購遇到的十大問題
2、搞好MRO備品備件采購與庫存控制應(yīng)解決的關(guān)鍵問題
1)如何以成本中心、維修工單、預(yù)算與成本核算為抓手有效控制備件消耗和庫存資金占用
2)預(yù)算、成本中心、備件消耗成本核算、維修BOM、維修工單、領(lǐng)料單、借料、返修件、工程余料、隨機件、呆滯料、
庫齡的概念、邏輯關(guān)系及具體操作程序及規(guī)范處理方法；
視頻案例分析：上海大眾汽車動力總成利用SAP的維修預(yù)算、成本中心、維修工單及維修工單成本核算的系統(tǒng)功能，規(guī)
范領(lǐng)料行為和有效控制備件消耗的成功案例分析
3)工程物資的通用物資與專用物資分開請購、庫存分開控制與考核模式