如何做成功的產(chǎn)品經(jīng)理人其它上課時間：

產(chǎn)品經(jīng)理、主管

課程目標

在產(chǎn)品研發(fā)管理體系中，必須要做好兩件事情：“做正確的事”和“正確地做事”，即產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品研發(fā)。當前國內(nèi)企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)管理方面還是有些方法和經(jīng)驗的，相對而言，市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃方面還十分粗放和薄弱，可能有一些市場調(diào)研、市場分析、產(chǎn)品規(guī)劃方面的活動，但往往非常零散，沒有流程，不成體系，很多企業(yè)甚至處于憑感覺和拍腦袋階段；因此，產(chǎn)品規(guī)劃成了制約整個研發(fā)管理體系高效運作的短板。

在市場競爭激烈、客戶需求多變的時代，“做正確的事”比“正確地做事”顯得更為重要。產(chǎn)品規(guī)劃就像一幅作戰(zhàn)地圖，有好的方向我們才會奪取一個又一個的堡壘直至贏得最后的勝利；而如果作戰(zhàn)地圖出現(xiàn)了戰(zhàn)略上的失誤，無論我們?nèi)绾蔚尿斢律茟?zhàn)，很有可能全軍覆沒。

根據(jù)長期管理實踐，我們需要承認的是，產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品管理并非僅僅通過使用一套流程就可以一蹴而就，它與產(chǎn)品經(jīng)理/規(guī)劃人員的經(jīng)驗與技能有很大的關系；但是，規(guī)范的產(chǎn)品管理過程可以為產(chǎn)品經(jīng)理提供科學的工具和手段，幫助其樹立必要的思維體系，建立起服務于產(chǎn)品規(guī)劃的知識庫/信息庫，不斷提升其產(chǎn)品規(guī)劃能力和產(chǎn)品管理能力，最終促使其完成從被動化為主動，從必然王國進入自由王國。

本課程在總結研發(fā)管理實踐經(jīng)驗，特別是業(yè)界成功企業(yè)在產(chǎn)品管理和產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方面的經(jīng)驗和教訓的基礎上，針對上述困惑和問題進行深入和透徹的講解，以幫助企業(yè)正確理解和應用產(chǎn)品管理實踐，建立有效的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)機制，從而支撐公司業(yè)務的快速發(fā)展。

課程大綱

第一單元案例分析：A公司產(chǎn)品管理變革實踐

產(chǎn)品管理領域差距分析

調(diào)整組織結構

建立市場管理流程

導入方法和工具

案例啟示

藝術還是工程

產(chǎn)品管理常見難點

變革實踐成功關鍵

第二單元產(chǎn)品管理體系框架

產(chǎn)品管理的基本概念

產(chǎn)品管理的目標

如何界定產(chǎn)品、認識產(chǎn)品包

如何劃分產(chǎn)品線

產(chǎn)品和項目

產(chǎn)品管理和項目管理的不同和聯(lián)系

開發(fā)項目的類型及其管理差異

思考與啟示

產(chǎn)品管理的體系框架

產(chǎn)品管理的核心活動

對產(chǎn)品實施三個階段的管理

一蹴而就還是持之以恒？

產(chǎn)品管理的戰(zhàn)略框架

產(chǎn)品管理的組織框架

產(chǎn)品管理的典型組織模式

產(chǎn)品管理體系中重要的跨部門團隊

舉例：產(chǎn)品管理團隊的角色

案例：A公司產(chǎn)品線組織結構調(diào)整

產(chǎn)品管理的流程框架

產(chǎn)品管理各流程之間的接口關系

產(chǎn)品管理各層流程間的關系

第三單元　市場管理和產(chǎn)品路標規(guī)劃

市場管理領域的主要困惑

市場管理流程框架

需要時刻關注的重要問題

步驟一：市場評估

理解市場的意義

市場評估：環(huán)境分析（PEST）

市場評估：競爭分析

市場評估：市場分析

市場評估輸出：SWOT

市場評估輸出：市場地圖

案例：A公司產(chǎn)品市場地圖

市場評估輸出：業(yè)務設計評估

何謂有效業(yè)務設計：隆中對

業(yè)務設計的框架與意義

案例：A公司業(yè)務設計的變遷

步驟二：市場細分

市場細分的定義

市場細分的依據(jù)

細分市場的“七步法”

八種細分市場的類型

不同市場細分方式的效果

市場細分的成敗關鍵

細分市場的重要輸出

案例分析：小型機市場的細分

誰是我們的客戶

市場細分模型

細分市場樣例：大型金融機構

重要發(fā)現(xiàn)：原來并非如先前所想

聚焦：選定的細分市場

產(chǎn)品定位

關鍵成功因素（業(yè)務策略）

步驟三：組合分析

戰(zhàn)略地位分析的工具：SPAN

針對各個細分市場的策略

對細分市場作出取舍

SPAN應用舉例

財務分析工具：FAN

FAN應用舉例

SPAN與FAN組合應用舉例

步驟四、制定業(yè)務計劃

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術

業(yè)務計劃的框架：Ansoff矩陣

審視技術生命周期的定位

技術生命周期的特點

了解技術生命周期中所處位置

先發(fā)制人還是后來居上

確定價值定位

為什么要向你購買

價值定位的樣例

戰(zhàn)略目標設定

戰(zhàn)略選擇：簡潔的基礎成功戰(zhàn)略

成本領先

差異化

集中化

夾在中間的尷尬

選擇利潤模型

典型的利潤模型

制定業(yè)務計劃

業(yè)務計劃全要素

案例：業(yè)務計劃各要素

風險評估

產(chǎn)品開拓的普遍趨勢

從策略上降低風險

戰(zhàn)略評估總結

步驟五、制定產(chǎn)品路標規(guī)劃

各自為戰(zhàn)

組合路標開發(fā)的過程

項目優(yōu)先級排序舉例

產(chǎn)品線項目組合舉例

技術路標與產(chǎn)品路標的聯(lián)系

管道管理優(yōu)化項目優(yōu)先級排序

如何解決資源失衡

產(chǎn)品規(guī)劃的最終輸出

產(chǎn)品線業(yè)務計劃

產(chǎn)品線路標規(guī)劃

產(chǎn)品定位和定義(項目任務書)

項目清單樣例

簡化的市場管理流程

案例分析：A公司通訊產(chǎn)品規(guī)劃的得與失

第四單元市場需求管理與市場信息管理

市場需求帶來的困惑

顯性與隱性需求

真正理解客戶意圖

需求的有效傳遞路徑

端到端市場需求管理流程

收集原始客戶數(shù)據(jù)

原始需求收集的典型方法

解釋客戶原始數(shù)據(jù)

整理需求

設置權重，確認需求優(yōu)先級

評估需求的方法：$APPEALS

演練：使用$APPEALS進行需求分析

給客戶驚喜：KANO模型

分析差距，改善競爭地位

精煉客戶需求

需求驗證方法

案例：市場需求管理電子流

市場需求與產(chǎn)品需求的銜接

認識產(chǎn)品包

產(chǎn)品需求的來源：外部與內(nèi)部

案例分析：界定產(chǎn)品需求

市場信息管理

市場信息的需求分析

市場信息綜合平臺的設計思路

市場信息的整理與報告

第五單元產(chǎn)品研發(fā)管理

集成產(chǎn)品開發(fā)體系的基本思想

產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程

產(chǎn)品經(jīng)理在研發(fā)項目過程中如何推動工作

產(chǎn)品經(jīng)理在結構化流程各階段的工作重點

實例講解：業(yè)務計劃書

實例講解：產(chǎn)品開發(fā)的決策評審機機制

第六單元產(chǎn)品上市管理和生命周期管理

市場“營”與“銷”

為什么需要發(fā)布流程

產(chǎn)品發(fā)布涉及的活動

產(chǎn)品發(fā)布流程

發(fā)布策略

發(fā)布準備

正式發(fā)布

發(fā)布計劃的執(zhí)行與監(jiān)控

實例講解：產(chǎn)品發(fā)布準備評估要素表

產(chǎn)品上市效果評估

為什么需要對產(chǎn)品的生命周期實施管理？

產(chǎn)品生命周期管理主要活動

監(jiān)控什么？

如何有序退出市場？

第七單元產(chǎn)品經(jīng)理常用工具箱之：平臺與技術管理

案例分析：手機平臺之爭

為何產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略成為必然？

安索夫矩陣與平臺擴張

產(chǎn)品平臺的規(guī)劃與管理

技術、平臺、產(chǎn)品的層次關系

版本V、R的關系

版本列車

產(chǎn)品平臺的演進過程

實例：A公司產(chǎn)品平臺規(guī)劃

案例：如何實施平臺化戰(zhàn)略

CBB的管理

從技術開發(fā)、技術轉化到產(chǎn)品開發(fā)

第八單元產(chǎn)品經(jīng)理常用工具箱之：銷售預測

銷售預測的重要作用

銷售預測的特點與影響因素

預測常用的方法

銷售預測團隊的構成與職責

銷售預測的典型步驟

案例：某公司銷售預測業(yè)務模型與實踐

第九單元產(chǎn)品經(jīng)理常用工具箱之：定價策略

定價策略的關注點

產(chǎn)品差異化與定價

如何確定成本優(yōu)勢

制定定價策略

產(chǎn)品生命周期與定價

判別產(chǎn)品生命周期階段的指針

案例：產(chǎn)品生命周期階段的判別

常見的產(chǎn)品定價策略

產(chǎn)品生命周期階段與價格策略

定價中的博弈論

為什么企業(yè)虧損定價？

案例：A公司PC的定價策略變遷

第十單元產(chǎn)品經(jīng)理常用工具箱之：成本管控

利潤為什么會下降？

研發(fā)體系中的成本管理職責

產(chǎn)品線管理中的成本管控

界定功能目標成本的途徑

如何設定目標成本

案例：如何運用目標成本法

從產(chǎn)品生命周期實施成本管控

演練：成本管理的決策分析

第十一單元產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)與修煉

產(chǎn)品經(jīng)理的定位及工作職責

產(chǎn)品經(jīng)理的素質模型

成功的產(chǎn)品經(jīng)理應該具備的能力

產(chǎn)品經(jīng)理成長的三個步驟

產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)途徑和職業(yè)晉升通道

產(chǎn)品經(jīng)理的自我修煉

超越自我：正視認知偏差

勇于承擔壓力和挫折

富有責任感和主動性

發(fā)現(xiàn)問題，勤于思考

案例：匹夫如何有責

結束語

專家介紹

靖爽

原華為產(chǎn)品經(jīng)理

資歷背景

研發(fā)管理資深專家；

清華大學MBA；

蘇州工業(yè)園區(qū)特聘講師；

PDMA（美國產(chǎn)品開發(fā)與管理協(xié)會）會員

十五年產(chǎn)品研發(fā)與管理工作，先后供職于中科院自動化研究所、華為技術有限公司，歷任研發(fā)項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理。

授課風格

在培訓過程中，致力于提升學員對研發(fā)管理和項目管理的全局把握能力、優(yōu)勢思維能力和決策能力，解決實際工作難題。

授課經(jīng)驗

中國電信分公司、北京市科學技術研究院、河南新煙集團、德力西電氣、士蘭微電子、九陽豆?jié){機、美的集團、中聯(lián)重科、同洲電子、晶辰電子、科美東雅、索貝數(shù)碼、寶時得機械、重慶長安汽車、步步高電話、中國普天、金蝶國際、歐亞科技、世紀長秋、日立電梯、大方軟件、控創(chuàng)集團、深圳華強文化科技集團、菲鵬生物、天馬微電子、名門鎖業(yè)、天波信息、威勝電子、日海通訊、三一智能等