• 2019/9/12至2019/9/13 深圳

課程背景

隨著社會經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)生存的市場環(huán)境從產(chǎn)品供應(yīng)短缺、生產(chǎn)力不足，逐漸發(fā)展成為目前產(chǎn)品和生產(chǎn)能力全面過剩的嚴(yán)酷競爭時代。

因此，自主開發(fā)產(chǎn)品，通過產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新贏得市場競爭優(yōu)勢，成為越來越多的企業(yè)的優(yōu)選發(fā)展方向。

產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品管理得到了多數(shù)企業(yè)上下一致的重視，從組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員培養(yǎng)、工作流程、工作方法、績效激勵等多個方面加強(qiáng)管理，業(yè)界優(yōu)秀實踐、咨詢、培訓(xùn)、人才引進(jìn)等，多種方法手段應(yīng)用在產(chǎn)品管理相關(guān)的領(lǐng)域上。

在產(chǎn)品管理逐漸產(chǎn)生效果的同時，產(chǎn)品的成功與否，卻越來越受到技術(shù)的制約。產(chǎn)品的先進(jìn)性、多樣性、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、風(fēng)險，這些決定了產(chǎn)品市場競爭力的方方面面，都嚴(yán)重地受到了技術(shù)不足的影響。

技術(shù)對于產(chǎn)品如此重要，很少有人會否認(rèn)技術(shù)重要性，但是大多數(shù)企業(yè)在技術(shù)管理上投入的資源卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法與其重要程度相匹配。其表現(xiàn)總結(jié)分類如下：

l  重視產(chǎn)品、輕視技術(shù)

l  口頭重視技術(shù)，缺乏實際落實

l  不懂技術(shù)管理，心里重視，缺乏實際管理手段。

無論什么原因，由于技術(shù)管理缺位，使企業(yè)研發(fā)面臨諸多問題.……

企業(yè)產(chǎn)品缺少核心競爭力或不設(shè)壁壘，容易被別的企業(yè)仿制，如何防止？

l  在產(chǎn)品開發(fā)過程中，總是遇到技術(shù)難題導(dǎo)致周期加長，企業(yè)失去搶占市場的先機(jī)為什么在不知不覺中侵犯了知識產(chǎn)權(quán)被起訴？

l  企業(yè)創(chuàng)新是靠某些英雄人物的靈光乍現(xiàn)，而不是依靠團(tuán)隊，是什么原因？

l  產(chǎn)品開發(fā)面向市場，技術(shù)開發(fā)面向技術(shù)先進(jìn)

l  對技術(shù)研發(fā)人員難以考核或干脆不考核，員工積極性不強(qiáng)，如何考核技術(shù)研發(fā)人員？

l  對技術(shù)項目過程和進(jìn)度沒有管理

l  企業(yè)還沒有組織對技術(shù)研發(fā)負(fù)責(zé)，只有人關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)

l  技術(shù)研究可分哪幾個階段、關(guān)鍵節(jié)點，如何進(jìn)行過程控制。

l  如何將不可控的技術(shù)研究項目變?yōu)榭煽氐难芯浚?/p>

l  技術(shù)研究各個階段點的交付成果如何評價，激勵如何分配？

l  技術(shù)規(guī)劃信息收集除了產(chǎn)品線規(guī)劃人員、技術(shù)人員想法外，還有哪些獲取途徑？

l  多途徑技術(shù)需求收集整理后如何過濾出有價值的點？

l  技術(shù)研發(fā)沒有路標(biāo)規(guī)劃可以遵循，跟在競爭對手后面開發(fā)產(chǎn)品

l  技術(shù)規(guī)劃如何真正體現(xiàn)是我們想要的或者是未來需要的技術(shù)

l  技術(shù)規(guī)劃幾年合適？5年滾動更改還是未來三年？ 或者其他根據(jù)公司情況合適的時間范圍？

l  如何評估技術(shù)規(guī)劃的質(zhì)量？

課程基于國際先進(jìn)成熟的平臺化開發(fā)管理模式、工具及方法，并結(jié)合國內(nèi)優(yōu)秀研發(fā)管理企業(yè)的最佳實踐，針對中國企業(yè)的實際，幫助您全面掌握平臺化研發(fā)管理的核心思想、組織模式以及系統(tǒng)的方法與工具，進(jìn)而實現(xiàn)平臺化、模塊化開發(fā)，提升企業(yè)的核心競爭力。

課程大綱

1.   案例分析

2.   序言

本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立本課程學(xué)習(xí)的項目組織，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。各小組識別演練用項目，已備后續(xù)現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，掌握預(yù)研項目目標(biāo)描述方式。

2.1      什么是技術(shù)規(guī)劃?

2.2      什么是技術(shù)管理？

2.2.1 技術(shù)管理的對象的類別

2.2.2 不同技術(shù)對象的特點

2.2.3 技術(shù)管理要解決的問題

2.2.4 技術(shù)管理包括哪些具體的管理活動

2.3      了解不同的技術(shù)管理活動對產(chǎn)品開發(fā)、資源部門建設(shè)以及對于企業(yè)高層的作用與意義

2.4      研討與演練

3.   業(yè)務(wù)分層與異步開發(fā)

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握公司產(chǎn)品層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層的分層方法，讓技術(shù)管理簡單化、責(zé)任明確化，明確每個層次的管理團(tuán)隊面向市場。

3.1      什么是業(yè)務(wù)分層、某高科技公司業(yè)務(wù)分層舉例

3.2      產(chǎn)品層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層的含義

3.3      產(chǎn)品分層管理舉例

3.4      每個業(yè)務(wù)層面都要面對市場需求進(jìn)行規(guī)劃和開發(fā)

3.5      業(yè)務(wù)分層和公司內(nèi)部組織的對應(yīng)關(guān)系，華為業(yè)務(wù)分層與團(tuán)隊關(guān)系舉例

3.6      通過業(yè)務(wù)分層建立異步開發(fā)策略

3.7      某手機(jī)企業(yè)產(chǎn)品分層的舉例

3.8      某手機(jī)企業(yè)通過業(yè)務(wù)分層建立技術(shù)項目異步開發(fā)

3.9      練習(xí)：產(chǎn)品分層、產(chǎn)品分層管理意義

3.10   練習(xí)：識別重用技術(shù)、專用技術(shù)，以及對公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的啟示

3.11   某企業(yè)各產(chǎn)品線產(chǎn)品分解與集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的啟示

4.   技術(shù)規(guī)劃管理

本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解技術(shù)在研發(fā)體系中的作用，掌握技術(shù)規(guī)劃的原理和方法。  

4.1      什么是技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃？技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃包含哪些內(nèi)容？

4.2      什么是核心能力與技術(shù)管理

4.3      核心技術(shù)能力的培養(yǎng)是一種戰(zhàn)略行為

4.4      技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃需要回答的幾個問題

4.5      如何進(jìn)行技術(shù)規(guī)劃？

4.6      TMT（技術(shù)管理團(tuán)隊）職責(zé)

4.7      技術(shù)規(guī)劃信息來源方式：IPMT務(wù)虛會、高層拜訪、技術(shù)發(fā)展趨勢研究、技術(shù)交流會、服務(wù)與銷售過程等

4.8      演練：市場評估報告

4.9      技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃案例

4.10   各種技術(shù)的定位（兩維方法示例）

4.11   基于能力的技術(shù)規(guī)劃：潛力與領(lǐng)先

4.12   初步規(guī)劃與項目排序方式

4.13   和產(chǎn)品規(guī)劃結(jié)合的技術(shù)規(guī)劃過程

4.14   H公司技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理與業(yè)界績優(yōu)公司對比

4.15   研討與演練

4.16   技術(shù)管理對組織的要求。

4.17    技術(shù)規(guī)劃案例分析

4.18   研討與演練

5.   技術(shù)預(yù)研項目管理

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)： 掌握技術(shù)研究螺旋型模型、技術(shù)研究流程各階段目標(biāo)、重要交付文檔、階段驗收方式等

5.1      技術(shù)預(yù)研與產(chǎn)品開發(fā)分離

5.1.1 什么是技術(shù)預(yù)研

5.1.2 技術(shù)預(yù)研的意義

5.1.3 技術(shù)預(yù)研與開發(fā)的區(qū)別

5.1.4 預(yù)研流程在整個企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的地位與關(guān)系

5.1.5 預(yù)研項目要經(jīng)過立項轉(zhuǎn)為開發(fā)項目

5.1.6 如何從市場需求角度定義技術(shù)預(yù)研需求？

5.1.7 按照$APPEALS定義技術(shù)需求

5.2      通過結(jié)構(gòu)化流程進(jìn)行技術(shù)預(yù)研產(chǎn)品開發(fā)過程中的四個業(yè)務(wù)決策評審點（DCP）

5.2.1 預(yù)研項目生命周期、階段劃分

5.2.2 預(yù)研項目各階段的主要活動：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗收階段

5.2.3 預(yù)研項目袖珍卡，某高科技企業(yè)技術(shù)預(yù)研袖珍卡講解

5.2.4 技術(shù)預(yù)研項目的生命周期與螺旋型開發(fā)模式

5.2.5 預(yù)研項目要經(jīng)過多個計劃階段的原因

5.2.6 預(yù)研項目主要團(tuán)隊成員及職責(zé)：項目經(jīng)理、研發(fā)代表、市場代表、采購代表、系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品質(zhì)量保證（PQA）

5.2.7 測試人員要參與預(yù)研項目嗎？

5.3      預(yù)研項目各階段目標(biāo)、活動講解

5.4      預(yù)研項目任務(wù)書講解、舉例

5.5      預(yù)研項目業(yè)務(wù)計劃書是預(yù)研項目總綱領(lǐng)文件

5.6      業(yè)務(wù)計劃書模板講解

5.7      預(yù)研項目決策管理

5.7.1 預(yù)研項目多個決策評審點：評審業(yè)務(wù)計劃書

5.7.2 預(yù)研項目有多個計劃決策評審點

5.7.3 市場信息等變化時要增加臨時決策評審點

5.7.4 結(jié)構(gòu)化的決策評審過程，某高科技公司決策過程講解

5.7.5 預(yù)研項目決策評審團(tuán)隊：IPMT/ITMT（集成組合管理團(tuán)隊/集成技術(shù)管理團(tuán)隊）人員組成、職責(zé)

5.7.6 預(yù)研項目團(tuán)隊要制訂決策匯報材料

5.7.7 預(yù)研項目決策匯報材料模板講解、示例

5.7.8 決策團(tuán)隊使用決策檢查要素進(jìn)行決策評審

5.7.9 預(yù)研項目決策結(jié)論的特點

5.7.10    計劃決策會議上簽署預(yù)研項目合同

5.7.11    某高科技公司項目合同模板講解

5.8      預(yù)研項目技術(shù)評審管理

5.8.1 預(yù)研項目中5個高級別的技術(shù)評審點設(shè)置

5.8.2 預(yù)研流程中的5個技術(shù)評審對象

5.8.3 技術(shù)評審的過程實例

5.8.4 技術(shù)評審的結(jié)論：有風(fēng)險通過、通過、不通過

5.9      技術(shù)成果轉(zhuǎn)化計劃制訂、成果推廣

5.10   如何驗收預(yù)研項目：專家評審、客戶試用

5.11   預(yù)研項目驗收評估要素

5.12   預(yù)研流程裁剪指導(dǎo)說明

5.13   如何將技術(shù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中

5.14   技術(shù)轉(zhuǎn)移方案

5.15   預(yù)研項目團(tuán)隊例會管理

5.15.1    問題管理

5.15.2    風(fēng)險管理

5.15.3    進(jìn)度計劃管理

6.   技術(shù)管理組織建設(shè)與績效評估

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)： 掌握在技術(shù)規(guī)劃與研發(fā)方面職能組織、跨部門組織調(diào)協(xié)方式，以及各組織的職責(zé)。

6.1      某中型科技企業(yè)技術(shù)體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

6.2      某中型科技企業(yè)技術(shù)中心職責(zé)說明：研究中心、開發(fā)中心、工程中心、應(yīng)用中心職責(zé)

6.3      基于矩陣式管理理論設(shè)計跨部門團(tuán)隊

6.4.1 矩陣式管理和職能式管理模式的區(qū)別

6.4.2 研討

6.4      IPD模式下技術(shù)管理業(yè)務(wù)團(tuán)隊職責(zé)

6.5.1 某集團(tuán)公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊總體結(jié)構(gòu)圖

6.5.2 某中型科技企業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)圖

6.5.3 技術(shù)管理團(tuán)隊和產(chǎn)品管理團(tuán)隊要相互配合

6.5      各業(yè)務(wù)團(tuán)隊職責(zé)及績效管理

6.6.1 公司集成技術(shù)管理團(tuán)隊（ITMT）職責(zé)

6.6.2 ITMT KPI指標(biāo)

6.6.3 技術(shù)管理專家組（TMG）的職責(zé)

6.6.4 TMG KPI指標(biāo)

6.6.5 產(chǎn)品預(yù)研團(tuán)隊/技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊（PRT/TRT）職責(zé)

6.6.6 . PRT/TRT KPI指標(biāo)

6.6      研討與演練

7      總結(jié)

講師介紹 

講師介紹—李老師

羅蘭格資深顧問、高級講師

敏捷軟件開發(fā)專家

軟件測試管理專家

研發(fā)質(zhì)量管理專家

產(chǎn)品管理專家

多家企業(yè)研發(fā)管理培訓(xùn)特聘顧問

專業(yè)背景

近17年的軟件從業(yè)經(jīng)驗，一直從事通訊業(yè)軟件開發(fā)和研發(fā)技術(shù)管理工作，先后擔(dān)任過軟件開發(fā)工程師、IPD項目流程系統(tǒng)工程師（SE）、項目經(jīng)理、BPM高級經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量總監(jiān)等職位，開設(shè)公開課及內(nèi)訓(xùn)數(shù)千場，在項目管理、敏捷軟件開發(fā)、產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品需求分析與管理、技術(shù)規(guī)劃、測試管理等方面經(jīng)驗豐富。

13年嵌入式軟件、硬件和芯片研發(fā)，生產(chǎn)制造經(jīng)驗。在某大型通訊公司，參與了RNC OM子系統(tǒng)研發(fā)。開發(fā)平臺VxWorks。在展訊，參與了手機(jī)軟件系統(tǒng)的開發(fā)。平臺：ARM ADS1.2。在展訊，參與了ASIC design，PCB Layout，嵌入式軟件硬件芯片等質(zhì)量管理流程的建立。

7年研發(fā)質(zhì)量管理經(jīng)驗，涉及到軟件、硬件和芯片開發(fā)。特別是軟件開發(fā)，有過參與華為CMMI 5級，以及主導(dǎo)展訊CMMI 3級和IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程建立的過程，在軟件過程改進(jìn)(SPI)，質(zhì)量管理(QM)方面取得了多寶貴的實踐經(jīng)驗。同時，在展訊，也參與了由運營部主導(dǎo)的公司ISO9000:2000 的質(zhì)量體系認(rèn)證。

5年部門管理經(jīng)驗，作為質(zhì)量部高級部門經(jīng)理。在展訊，主導(dǎo)建立了近40人的質(zhì)量部團(tuán)隊。該部門包括QA組，配置管理組，EPG，售后服務(wù)，產(chǎn)品測試組等。幫助展訊從一個純研發(fā)的公司，進(jìn)入到面對客戶，重視產(chǎn)品質(zhì)量的上市公司。

3年項目管理經(jīng)驗。作為項目經(jīng)理，成功的領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和部署了東方證券銀證轉(zhuǎn)帳系統(tǒng)和電話委托系統(tǒng),數(shù)據(jù)備份系統(tǒng)等IT系統(tǒng)。在華為，也成功開發(fā)了公司級的需求跟蹤管理系統(tǒng)，并在華為整個公司進(jìn)行了部署。

擅長領(lǐng)域

在多家電信設(shè)備廠商從事過研發(fā)以及管理工作，在部門管理、項目管理和團(tuán)隊建設(shè)等方面經(jīng)驗豐富。并且在研發(fā)流程體系和質(zhì)量管理體系有豐富的從業(yè)經(jīng)歷，溝通能力強(qiáng)，有協(xié)作精神；做事認(rèn)真細(xì)致，富于創(chuàng)新。

主講課程

《敏捷開發(fā)& IPD和敏捷開發(fā)結(jié)合的實踐》

《研發(fā)質(zhì)量管理》《產(chǎn)品平臺規(guī)劃與模塊研發(fā)》

《產(chǎn)品測試管理》《產(chǎn)品需求管理》

《軟件項目管理》《研發(fā)項目管理》

《業(yè)務(wù)驅(qū)動的CMM-CMMI高級實務(wù)》

《產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理》

部分培訓(xùn)客戶

國電南瑞、亞信科技、長城汽車、中通客車、宇通客車、福田汽車、濰柴動力、上海寶信軟件、深圳比亞迪微電子、山東魯光科技、武漢東浦、北京華彩、長城電腦，美菱電器，大唐電信、中國移動總部、吉林移動、河北移動、廣西移動、貴州移動、四川電信、國網(wǎng)電科院、正元信息、中聯(lián)佳裕、山東萬博、魯光信息、廣通迅達(dá)、偉景行、石化盈科、長春宏達(dá)、中國海關(guān)、重郵信科、成都吉銳、廣州日立電梯、北京華彩、北京藍(lán)訊、升騰資訊、中電華大、西威電子數(shù)家企業(yè)。

主要咨詢項目

中國移動總部運營支撐中心

測試管理體系咨詢：參與了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、測試管理流程體系設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)建議、測試工具及平臺規(guī)劃、測試項目管理體系設(shè)計、測試績效管理體系設(shè)計、研發(fā)KPI體系設(shè)計，2012.12月已結(jié)項。

主要用于中國移動總部運營支撐中心管理華為，亞信，惠普等企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和人員管理。

建設(shè)銀行數(shù)據(jù)中心

IT運維管理咨詢：參與該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、交接維流程體系設(shè)計、產(chǎn)品上線運維關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計、運維故障管理流程。2012.9月已經(jīng)結(jié)項

浙江藍(lán)訊軟件有限公司（國家安全管理委員會軟件定制開發(fā)）

研發(fā)管理體系咨詢項目（研發(fā)流程體系、技術(shù)平臺管理工具與模板體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系，CMMI項目），任項目組成員，已結(jié)項。

武漢東浦信息技術(shù)有限公司  （東風(fēng)汽車、東風(fēng)日產(chǎn)汽車PDM，ERP軟件開發(fā)）

主導(dǎo)了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計、技術(shù)平臺管理工具與模板體系設(shè)計等，CMMI項目，任項目經(jīng)理，已結(jié)項。

北京石化盈科（電訊盈科與中國石化的合資企業(yè)，主要為中國石化開發(fā)油品管理軟件）

研發(fā)管理咨詢：主導(dǎo)了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研，CMMI項目，主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計。