培訓(xùn)內(nèi)容:
培訓(xùn)受眾:
研發(fā)中心、技術(shù)中心、研發(fā)部門負(fù)責(zé)人；研發(fā)各職能部門經(jīng)理及其后備培養(yǎng)對象
課程收益:
1、描述從技術(shù)工程師到研發(fā)管理者的角色轉(zhuǎn)換
2、掌握授權(quán)、判斷要事、執(zhí)行任務(wù)的方法
3、明確研發(fā)工作中溝通障礙的主要表現(xiàn)形式
4、運用研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)的方法
課程大綱：
一、序言
學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立本課程學(xué)習(xí)小組，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。
1、通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)——這也是任何管理者需注意的問題
2、什么是管理，什么是研發(fā)，什么是產(chǎn)品，什么是技術(shù)。它們有什么特點 讓學(xué)員理解研發(fā)管理者的管理對象
3、學(xué)員演練——組建項目團(tuán)隊，識別后續(xù)演練用項目
4、了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點
5、界定項目課程內(nèi)容，明確課程目標(biāo)
二、技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)換與重新定位
學(xué)習(xí)目標(biāo)：重新定位自己的位置，理解技術(shù)工作與管理工作的差別，建立基本的研發(fā)管理者意識。
1、“技術(shù)優(yōu)則仕”的研發(fā)管理者提拔方式的優(yōu)點與缺點
2、技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性
（1）對管理的基本認(rèn)識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）
（2）管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型
（3）技術(shù)人員與各級管理者行為動機(jī)的差異
（4）技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別
3、管理角色的定位和轉(zhuǎn)型
（1）典型技術(shù)管理者的管理常見誤區(qū)（老母雞效應(yīng)、事必躬親、完美主義、害怕失去“飯碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等）
（2）技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙
（3）管理者七大基本行為
（4）從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進(jìn)階模式
（5）技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié)
（6）（研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動手與推動他人、剛性與彈性）
（7）企業(yè)典型的職位層次及要求
4、管理能力提升
（1）進(jìn)入管理者的角色
①管理者的歸屬感
②管理者的壓力感
③管理者的危機(jī)感
（2）管理者的影響力提升（如何提升影響力與領(lǐng)導(dǎo)力）
（3）管理體系的基本模型（各職能在企業(yè)運作中的定位與角色，如何從企業(yè)的角度看待管理）
（4）從技術(shù)到管理-技能提升模型（管理實用知識及技能體系、提升途徑）
（5）從技術(shù)到管理的能力修煉方式（管理的“道”與“術(shù)”）
5、職能部門管理者的角色
（1）按級別：下級、上司、同僚
（2）按行為：上傳下達(dá)的中間人、掛名首腦、談判者、導(dǎo)師、責(zé)任承擔(dān)者
6、團(tuán)隊管理者（如產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理）的角色
（1）臨時的管理者
（2）光桿司令
（3）資源整合者
（4）責(zé)任的承擔(dān)者
7、高效研發(fā)/技術(shù)管理者的管理意識
（1）目標(biāo)意識
（2）全流程意識
①多數(shù)管理者只關(guān)心部門級的流程，而不是端到端的流程
②多數(shù)管理者缺少推動跨部門流程建設(shè)的動力和影響力
（3）團(tuán)隊意識——單純依賴“牛人”已經(jīng)落伍
（4）市場意識——滿足客戶的需要是企業(yè)管理者的終極目標(biāo)
（5）計劃意識——凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢
（6）平衡意識——“要想馬兒跑，又想馬兒不吃草”只能是奢望
（7）寬容心態(tài)：杜拉拉升職記
（8）風(fēng)險意識：技術(shù)工作是創(chuàng)新性的工作，如何管理這種不確定性成為管理者的任務(wù)之一
8、案例研討：硬件工程師小李被提拔為項目經(jīng)理后8、案例研討：硬件工程師小李被提拔為項目經(jīng)理后
三、重新認(rèn)識作為研發(fā)/技術(shù)管理者的“你”
課程目標(biāo)：管理是管人理事，歸根結(jié)底是人與人的交互。因此認(rèn)識自己的管理特質(zhì)，有助于在人際互動中揚長避短。
1、人性假設(shè)
（1）經(jīng)濟(jì)人——為錢工作的研發(fā)人員。理論人，只愛錢的人：《潛伏》中的謝若林
（2）社會人——既有現(xiàn)實需要又有理想追求的研發(fā)人員。具有打工者心態(tài)的人：一般的研發(fā)人員，《潛伏》中的盛鄉(xiāng)等
（3）自我實現(xiàn)人——為技術(shù)突破市場成功執(zhí)著的研發(fā)人員。Y理論人，富有使命感和成就感的人：優(yōu)秀的研發(fā)人員，《潛伏》中的余則成、李涯等
（4）復(fù)雜人——上述人性的綜合體
2、管理風(fēng)格
（1）“我”作為管理者的不同管理風(fēng)格
①專制式——家長作風(fēng)式的管理
②民主式——群策群力式的管理
③放任式——自由式管理，如《杜拉拉升職記》中CHO
（2）以人為中心和以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
貧乏型、任務(wù)型、中間型、鄉(xiāng)村俱樂部型、團(tuán)隊型
（3）權(quán)變風(fēng)格
（4）情景領(lǐng)導(dǎo)模型——了解你的下屬的能力和完成工作的意愿
①了解下屬成熟度的兩個方面，以便采取恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞剑?br />a為完成工作所需要的知識技能的成熟度
b為完成工作所需要的意愿和動機(jī)
②命令式（高工作、低關(guān)系）
③說服式（高工作、高關(guān)系）
④參與式（低工作、高關(guān)系）
⑤授權(quán)式（低工作、低關(guān)系）
（5）白金法則
（6）如何管理你的團(tuán)隊中性格特征不同的下屬
練習(xí)：DISC性格測試與分析（40分鐘）
（7）案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬
四、需求激發(fā)動力，了解您的工作伙伴需求，激發(fā)其工作熱情
課程目標(biāo)：掌握科學(xué)的方法以識別你的工作伙伴，如領(lǐng)導(dǎo)、客戶、下屬、同僚的需要，以便有效激勵其正面支持您的工作。尤其是面對您的技術(shù)部署，“胡蘿卜加大棒”需要平衡應(yīng)用。
1、人是為動機(jī)而活，了解以下問題：
（1）有哪些因素可以導(dǎo)致所期望的研發(fā)人員的行為發(fā)生
（2）是什么原因?qū)е逻@種行為持續(xù)不斷的發(fā)生
（3）又有哪些原因使得這種行為不偏離既定的目標(biāo)
2、識別研發(fā)人員的需要，確定激勵方向和手段（Q12及HWS調(diào)查）
3、馬斯洛需求層次理論，發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的本質(zhì)需求
4、雙因素理論，掌握導(dǎo)致研發(fā)人員不滿意的因素，和讓研發(fā)人員滿意的因素
5、期望理論，掌握研發(fā)人員的期望
6、管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
7、案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信
8、研發(fā)/技術(shù)人員的物質(zhì)型激勵：金手銬、薪酬包組合、薪酬等級、獎金方式、業(yè)界案例
9、與項目成敗掛鉤的項目獎、與市場業(yè)績掛鉤的提成的優(yōu)缺點
10、研發(fā)/技術(shù)人員的非物質(zhì)激勵：晉升、雙通道發(fā)展空間、優(yōu)越的工作空間、彈性工作時間、滿天飛的獎項、業(yè)界案例
11、處罰研發(fā)人員——負(fù)激勵——應(yīng)注意的事項；
（1）案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉
12、獎勵研發(fā)人員——正激勵——應(yīng)注意的事項。
（1）案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉
（2）案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理
13、及時識別技術(shù)人員離職的征兆
14、如何留住有價值的知識型員工。感情留人、事業(yè)留人、待遇留人
15、理論指導(dǎo)實踐，對特殊人員的管理
（1）案例研討：如何管理你的團(tuán)隊中的技術(shù)牛人、任勞任怨者、遇事較低抹油者
（2）案例研討：如何對待打小報告、越級上報等
（3）案例研討：如何管理溝通能力相對欠缺的員工
16、案例研討：如何培養(yǎng)后備管理隊伍和業(yè)務(wù)骨干
17、提拔下屬時要注意“彼得效應(yīng)”
五、建立流程化的組織，培養(yǎng)制度化的人，實現(xiàn)對組織/團(tuán)隊/多人的協(xié)同管理
學(xué)習(xí)目標(biāo)：通過組織設(shè)計、角色分工、流程建設(shè)，實現(xiàn)將不同專業(yè)領(lǐng)域、不同層級參與者、不同技能等級、不同行事風(fēng)格的人整合到一起，實現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。
1、學(xué)員討論：研發(fā)組織的常見問題
2、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)組織的典型特征
3、為什么要進(jìn)行組織設(shè)計：強(qiáng)調(diào)分工與合作
4、常見組織結(jié)構(gòu)（職能式、項目式、弱矩陣式、強(qiáng)矩陣式、平衡矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)）
5、高效研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的特點
6、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
（1）分析和明確組織的職能
（2）職能分解與崗位設(shè)置（崗位設(shè)置的原則）
（3）模板分析：職能分配表
（4）建立管理規(guī)范（職位說明、制度、底線、工作標(biāo)準(zhǔn)）
（5）模板分析：崗位說明書
（6）案例分析：建立“底線”規(guī)則-火爐原理
7、職位Job、崗位Position與角色Role之間的關(guān)系
8、研發(fā)流程設(shè)計與改進(jìn)
（1）學(xué)員演練：做效率最高的郵差
（2）案例研討：產(chǎn)品從零缺陷突變到到百分之百缺陷，為什么
（3）什么是流程
（4）流程如何為企業(yè)管理增值——流程是企業(yè)的價值創(chuàng)造鏈
（5）流程的分層分級，體現(xiàn)了管理的分層分級
（6）流程的持續(xù)改進(jìn)是管理者持續(xù)追求的目標(biāo)（流程改進(jìn)模型）
（7）員工績效表現(xiàn)的好壞不僅是因為員工的責(zé)任心、積極性、能力等問題，更可能是缺乏規(guī)范一致的協(xié)同流程。
（8）流程設(shè)計和改進(jìn)的必要性（案例討論：流程是否能夠加快產(chǎn)品開發(fā)，提升效率 ）
（9）研發(fā)型企業(yè)常見的流程體系
（10）流程體系的構(gòu)建
①流程的層次和框架
②流程的構(gòu)成元素
③流程的構(gòu)建方法
④流程的成熟度
⑤流程改進(jìn)模型
（11）優(yōu)秀流程的4項基本原則
①流程設(shè)計工具
②研發(fā)流程與組織的關(guān)系
③案例研討
六、完成研發(fā)/技術(shù)組織與團(tuán)隊目標(biāo)是研發(fā)管理者的首要任務(wù)
課程目標(biāo)：掌握完成目標(biāo)的方法——平衡思維的應(yīng)用，這是管理者在管理過程中決策的出發(fā)點