從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力其它上課時(shí)間：

企業(yè)/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等

培訓(xùn)受眾:

課程名稱
　　RDM004 從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力
The Leadership and Executive of R&D Manager

時(shí)間安排：
　　2月20-21日北京 2月24-25日上海 2月27-28日深圳
　　3月20-21日北京 3月27-28日上海 3月24-25日深圳
　　4月21-22日北京 4月24-25日上海 4月28-29日深圳
　　5月22-23日北京 5月29-30日上海 5月26-27日深圳
　　6月23-24日北京 6月26-27日上海 6月30-7月1日深圳
　　7月21-22日北京 7月24-25日上海 7月28-29日深圳
　　8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
　　9月28-29日北京 9月25-26日上海 9月22-23日深圳
　　10月30-31日北京 10月27-28日上海 10月23-24日深圳
　　11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
　　12月29-30日北京 12月25-26日上海 12月22-23日深圳
參加對(duì)象
　　企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等

課程收益:

課程背景
　　根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無(wú)從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。
　　從一名只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。

課程特色
　　　內(nèi)容價(jià)值定位――課程內(nèi)容采用國(guó)際上先進(jìn)的研發(fā)管理方法論，結(jié)合中國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新研發(fā)管理的最佳實(shí)踐，總結(jié)提煉出適合中國(guó)本土企業(yè)的研發(fā)管理體系。
　　實(shí)操性和互動(dòng)性――培訓(xùn)過程中通過對(duì)實(shí)際角色演練、案例研討等方式加深學(xué)員對(duì)所學(xué)內(nèi)容的理解和實(shí)際轉(zhuǎn)化能力。
　　　講師的專業(yè)性――研發(fā)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家，有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務(wù)管理及企業(yè)研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖研發(fā)領(lǐng)域的咨詢公司合作。
　　
培訓(xùn)收益
分享講師500多場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變
了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣（成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、集思廣益）
掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)）
了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素
分享講師20多個(gè)咨詢項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐

課程大綱：

課程大綱：

一、案例分析
討論：技術(shù)走向管理的煩惱
二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
有哪些技術(shù)管理職位
技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場(chǎng)敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）
技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
研發(fā)人員的特點(diǎn)
研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同
角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
自己解決問題到推動(dòng)他人解決問題
剛性和彈性的掌握
從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；
從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變；
從好人到壞人的轉(zhuǎn)變；
角色轉(zhuǎn)換的成長(zhǎng)之路（角色、態(tài)度、知識(shí)、技能）
演練與問題討論
三、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣
習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)
習(xí)慣與原則
習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
過程和結(jié)果的關(guān)系
不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果
追求過程的快樂還是成果的快樂
成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向
點(diǎn)評(píng)：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）
習(xí)慣之二：綜觀全局
對(duì)研發(fā)各級(jí)管理者來說全局在哪里
綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）
建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
解決這個(gè)沖突的思路
團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立
案例研討：管理者在何種情況下可以破例
案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對(duì)什么
案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么
研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性）
研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）
習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)
研發(fā)管理人員忙碌卻無(wú)成效的原因剖析
研發(fā)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理
問題解答：誰(shuí)都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好
討論：對(duì)研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作 領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限
案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)
習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)
不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢(shì)
是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)還是克服弱點(diǎn)
發(fā)揮優(yōu)勢(shì)要求我們做到什么
采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)
習(xí)慣之五：集思廣益
怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化
研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式
因?yàn)椴町悾ㄋ膫�(gè)層次）所以要集思廣益
差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎 差異與沖突的關(guān)系
研發(fā)沖突的原因
為什么研發(fā)人員與測(cè)試人員、QA會(huì)有沖突
沖突的破壞性和建設(shè)性
沖突的狀況與組織績(jī)效
看錄象中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系）
集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）
四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通
研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦
為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可
與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
無(wú)數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對(duì)溝通的影響
與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）
與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問
高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示
分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬
如何做個(gè)成功的下屬
研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn)
五、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃
目標(biāo)對(duì)我們的影響
個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系
如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)
研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人
如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART
為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART
開發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個(gè)藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難
研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系
研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖
產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)（這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）
演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！
六、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作
活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）
研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解
給研發(fā)人員分派工作的原則
給研發(fā)人員分派工作的步驟
給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
溝通的目的與功能
溝通的種類與方式
有效溝通的障礙/約哈里窗
面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作
如何給其它部門分派研發(fā)工作
研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿