培訓內容:
課程背景
課程背景：
近幾年來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭的客觀要求，企業(yè)核心競爭力已經(jīng)由十幾年前的“技術壁壘”和5年前的“資本壁壘”，逐步發(fā)展到如今的“人才壁壘”。如何保證卓越人才源源不斷的為企業(yè)發(fā)展提供推進作用，已經(jīng)是企業(yè)管理的“核心命題”！
但現(xiàn)實的情況是，企業(yè)的人才管理常常出現(xiàn)以下幾種挑戰(zhàn)：
1. 關鍵核心崗位后備力量不足；
2. 不知道該選拔誰、培養(yǎng)誰；
3. 不確定企業(yè)現(xiàn)有員工的能力矩陣有哪些，不能客觀呈現(xiàn)出企業(yè)在崗人員的能力素質；
4. 如何建立一個為企業(yè)源源不斷輸送所需人才的“供應鏈”。
本課程基于以上企業(yè)管理中存在的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，以“工具式培訓”的方式，通過講師的深度引導，在課堂上直接將所學應用于實操，將內部關鍵崗位的潛在能力素質要素要求顯性化、標準化和生動化，構建出真正能被業(yè)務部門所理解和可操作的人才培養(yǎng)和人才梯隊體系（人才供應鏈）。
課程目標
課程背景：
近幾年來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭的客觀要求，企業(yè)核心競爭力已經(jīng)由十幾年前的“技術壁壘”和5年前的“資本壁壘”，逐步發(fā)展到如今的“人才壁壘”。如何保證卓越人才源源不斷的為企業(yè)發(fā)展提供推進作用，已經(jīng)是企業(yè)管理的“核心命題”！
但現(xiàn)實的情況是，企業(yè)的人才管理常常出現(xiàn)以下幾種挑戰(zhàn)：
1. 關鍵核心崗位后備力量不足；
2. 不知道該選拔誰、培養(yǎng)誰；
3. 不確定企業(yè)現(xiàn)有員工的能力矩陣有哪些，不能客觀呈現(xiàn)出企業(yè)在崗人員的能力素質；
4. 如何建立一個為企業(yè)源源不斷輸送所需人才的“供應鏈”。
本課程基于以上企業(yè)管理中存在的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，以“工具式培訓”的方式，通過講師的深度引導，在課堂上直接將所學應用于實操，將內部關鍵崗位的潛在能力素質要素要求顯性化、標準化和生動化，構建出真正能被業(yè)務部門所理解和可操作的人才培養(yǎng)和人才梯隊體系（人才供應鏈）。
課程大綱
課程大綱
第一講：謀篇——認知人才“供應鏈”價值
一、企業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn)
1. 外部挑戰(zhàn)
2. 內部挑戰(zhàn)
二、挑戰(zhàn)背后的解決邏輯
1. 勝任力模型對組織的價值
2. 測評對企業(yè)現(xiàn)代人才管理的價值
3. 人才“供應鏈”的內在邏輯
1）人才梯隊需求公式
2）人才“供應鏈”構建后的內部發(fā)展路徑（高績效均衡）
3）人才“供應鏈”的
第一部分：構建人才標準
第一講：術篇——解讀卓越人才“DNA”識別工具
一、心理測評
1. 心理測評的作用和類型
2. 心理測評科學原理
3. 卡特爾16PF
1）理論體系及工具使用
2）案例互動：現(xiàn)場學員實測解讀
3）案例互動：候選人測評報告解讀
4. 大五人格/大七人格
1）理論體系及演進發(fā)展
2）16PF與大五人格的聯(lián)系與轉換
案例互動：測評結果解讀
5. 其他測評工具和應用場景
二、知識考試
1. 知識考試的使用場景
2. 知識考試的題型編制方法
三、面試
1. 面試的使用場景
2. 題型編制方法
3. 面試的操作技巧
4. 測評技術和面試技術的結合
第二講：術篇：人才標準承載物
一、人才池
1. 人才池的結構和內容
2. 人才池的作用和應用案例
3. 人才能力矩陣
1）人才能力矩陣的內容及作用
案例：某上市公司人才能力矩陣（人才庫）舉例
二、任職資格管理
1. 任職資格的基礎
1）職位分析
2）形成職位說明書
3）職位族類及職業(yè)發(fā)展應用
2. 任職資格的內容
1）任職資格包含的內容
案例：某上市質量體系任職資格標準
2）任職資格與勝任力的區(qū)別
3. 任職資格的衡量與界定
1）任職資格衡量工具
2）任職資格常見誤區(qū)
案例互動：任職資格與勝任力混淆，人才管理走入死胡同
三、勝任力管理
1. 勝任力的兩個基本假設
2. 勝任力與工作的相關性
3. 管理場景思考
4. 勝任力概念、特征、作用及構成
5. 案例呈現(xiàn)與點評
6. 案例優(yōu)化
四、常見勝任力方法論及工具
1. 勝任力常見構成及不同企業(yè)需求的對應選擇
2. 勝任力建模常見方法論及工具
3. 工作行為與勝任力特征的相關性（重點）
第二部分：構建人才梯隊
第一講：術篇：構建關鍵崗位人才標準
一、關鍵崗位人才的識別與需求預測：承接業(yè)務目標，落實到關鍵能力。
1. 關鍵人才梯隊
2. 關鍵人才需求計算
3. 關鍵人才在梯隊中的發(fā)展路徑規(guī)劃
1）明確關鍵崗位的晉升發(fā)展路徑
2）四種典型梯隊發(fā)展路徑
a直線晉升
b橫向調配
c橫向晉升
d跨越晉升
二、關鍵崗位人才標準
1. 識別關鍵崗位和關鍵人才
2. 勝任素質構建的常用方法
1）勝任力常見構成及不同企業(yè)需求的對應選擇
2）勝任力建模常見方法論及工具
3）工作行為與勝任力特征的相關性（重點）
4）人才標準內容
第二講：術篇：關鍵崗位候選繼任人評估與甄選
一、建立人才評鑒中心
1. 評鑒流程
2. 評鑒工具
3. 評鑒準備
4. 擬定評鑒報告
二、根據(jù)盤點結果建立關鍵備選人才庫
1. 九宮格與備選人才盤點
2. 備選人才庫的建立
3. 備選人才動態(tài)盤點
三、構建人才培養(yǎng)體系
第三講：道篇：構建關鍵人才梯隊的培訓發(fā)展體系
一、設計關鍵人才梯隊的發(fā)展模式
1. 培訓項目設計
2. 開發(fā)梯隊崗位認證課程體系
3. 內部導師培養(yǎng)與外部導師開發(fā)
二、制定符合梯隊人才發(fā)展的多樣化策略
1. 導師制：反饋、教練與指導
2. 模擬艙：繼任崗位任務挑戰(zhàn)
3. 崗位實踐：晉升、輪崗、調崗等
4. 復盤與反思（從失敗中學習）
第四講：法篇：人才梯隊建設管理體系
一、構建人才梯隊建設的管理體系
1. 落實人才梯隊培養(yǎng)模式
2. 建立相關制度規(guī)范
3. 人才梯隊建設的組織結構及角色分工
4. 人才梯隊建設的成果固化：形成員工能力矩陣圖+任職資格體系
二、對梯隊人才的激勵
1. 梯隊人才激勵的三類典型方法
1）精神激勵
2）物質激勵
3）情感激勵
2. 梯隊人才激勵的難點與對策
1）如何加強技能的獲取
2）如何為技能分享鋪墊
3）如何激勵技能傳遞與分享
4）如何將創(chuàng)造的價值有效與激勵鏈接起來
三、關鍵人才梯隊建設的管理評估
1. 評價及獎勵直線經(jīng)理們（包括目標崗位的現(xiàn)職人才）
2. 設置關鍵人才梯隊管理和發(fā)展的指標
1）前置性指標
2）滯后性指標
3. 關鍵人才梯隊管理質量指標跟蹤
4. 指標監(jiān)控矩陣
現(xiàn)場微咨詢：在企業(yè)引入勝任力模型和測評技術后，人才梯隊建設的應用方向和重點
課程總結