在工作中，您是否遇到過以下情形：
如何把產(chǎn)品開發(fā)看成一項投資行為？如何對項目進行取舍？
能為公司帶來豐厚的利潤和現(xiàn)金流才叫產(chǎn)品成功，那么如何做到，華為
有哪些值得學習的優(yōu)秀實踐？
如何進行做產(chǎn)品開發(fā)項目的預(yù)算與管控？
產(chǎn)品開發(fā)出來沒有價格優(yōu)勢，如何在產(chǎn)品研發(fā)階段構(gòu)建產(chǎn)品的成本優(yōu)勢？
如何基于目標成本進行產(chǎn)品設(shè)計？誰對設(shè)計成本負責任？誰參與？
為了降低成本而造成質(zhì)量下降，銷售人員和客戶怨聲載道；
質(zhì)量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生，有什么好的解決思路和方法；
降成本的策略有哪些？產(chǎn)品開發(fā)最大的成本是什么？
范圍、成本（費用）、進度是項目的三角約束，如何平衡和調(diào)和？
產(chǎn)品開發(fā)過程中，質(zhì)量、成本、時間進度、客戶需求等等都很重要，但是哪個更加重要？不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時候如何進行協(xié)調(diào)解決？我們傳統(tǒng)的方法是在項目管理三角形中尋求平衡，但很多企業(yè)的項目管理還處在初階階段，只關(guān)注進度，項目經(jīng)理看不懂財務(wù)，不會做項目預(yù)算和核算，結(jié)果往往是難以抓住重點，損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價值。
《研發(fā)成本分析與控制》課程深入闡述研發(fā)成本的核心實質(zhì)，結(jié)合企業(yè)實踐，幫助企業(yè)把握成本管控重點，力求讓企業(yè)的研發(fā)成本在方向性和實踐性上有所突破，使企業(yè)的成本不斷優(yōu)化，穩(wěn)步提高企業(yè)的研發(fā)成本管控質(zhì)量和風險管理水平。
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以國內(nèi)外知名公司為案例，掌握研發(fā)成本管理的方法和具體實戰(zhàn)技巧
理解產(chǎn)品質(zhì)量和成本沖突的根本原因和解決思路
明確研發(fā)成本管理的整體流程及其各個階段的管理要點
掌握科學的研發(fā)成本投入與收益衡量的理念和模型
第一模塊：研發(fā)成本管理的核心思路與三大誤區(qū)
案例分析：降成本引發(fā)的一場血案--如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代愈演愈烈的價格戰(zhàn)？
案例分析：若干領(lǐng)先公司（海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等）的研發(fā)投資收益對比
蘋果的策略對我們的啟發(fā)
業(yè)界關(guān)于波特三種競爭戰(zhàn)略的--成本優(yōu)先的誤讀
案例分析：京東的成本策略
案例分享：楊元慶為何炒掉聯(lián)想手機的老大劉軍？
“經(jīng)營”與“管理”的誤區(qū)：產(chǎn)品需要經(jīng)營，利潤需要管理
思考與討論：如何經(jīng)營好一個產(chǎn)品
怎樣才算是真正看懂利潤表？
案例分析：如何做出產(chǎn)品的利潤表
毛利率、凈利率、凈利總額、盈虧平衡點背后隱藏的產(chǎn)品信息
案例分析 某公司“毛利率低于40%，我們是虧錢的”背后隱藏著怎樣的信息？
案例分析：通過分析競品毛利率帶給我們的啟示
案例分析：Apple的銷售凈利率為什么高達25%
如何選擇精準產(chǎn)品？如何決定一個產(chǎn)品上還是不上？
案例分析：柯達產(chǎn)品的迷失
影響企業(yè)貼現(xiàn)率的要素
互動研討：貼現(xiàn)和產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)系
凈現(xiàn)值與內(nèi)部收益率
靜態(tài)投資分析與動態(tài)投資分析
經(jīng)驗分享：華為公司的產(chǎn)品投資評審
投資組合管理的四個主要活動
多算勝少算，以SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財務(wù)分析）
案例分析：
眼見他起高樓、眼見他宴賓客，眼見他樓塌了——凡客大廈緣何坍塌？
歷史何其相像？“中華酷聯(lián)”緣何淪落為何“巨大中華”同樣命運
思考與討論：傳統(tǒng)企業(yè)如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代的價格戰(zhàn)？
第二模塊：管理利潤 基于利潤的全流程目標成本管控
第三模塊：增加收益 降成本的4個策略
第四模塊：研發(fā)項目中質(zhì)量、進度與成本的平衡
董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理 研發(fā)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理 質(zhì)量經(jīng)理、成本經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理 系統(tǒng)工程師、研發(fā)骨干、質(zhì)量部門員工等