課 程 背 景
如何才能確保內控體系建設不淪落為審核通過、索證的工具 集團公司內控體系建設與單體公司有著哪些嚴重不同 與單體公司相比，集團公司管理跨度和管理難度上都發(fā)生了幾何級數(shù)的變化，其內部控體系必須建立在有效管控模式基礎之上，確保集團管控模式、母子公司治理、權責劃分、內控流程制度、組織架構的高度匹配性。
本課程中，中國最頂尖的管理咨詢專家將與您探討：
中國企業(yè)內控體系建設落地失效的原因是什么
如何有效預防內控體系建設淪落為外部審核通過、索證的工具
如何理解大型企業(yè)集團內控體系建設落地首先需要思考集團管控模式
如何通過母合效應、治理模式、權責劃分來解碼集團管控模式
如何優(yōu)化內控的流程與制度，梳理總部與分子公司的組織架構
如何將風險識別、預防、處理等機制與內控流程有效對接
如何遵循不相容職務分離原則進行崗位設置，分解崗位職責與任職要求
如何設計分子公司績效考核指標，落實分子公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責任機制
如何將各階段輸出文件與內控體系文件規(guī)范要求相契合
課 程 收 益
了解中國企業(yè)內控體系無法落地的根本原因
對標分析國際與國內優(yōu)秀企業(yè)集團公司管理最佳實踐經(jīng)驗
與最頂尖的管理咨詢專家進行思想碰撞和交流
掌握集團公司內控體系建設落地實施方法、步驟與工具
課 程 大 綱
集團公司內控體系落地實施（時間安排：12小時）
第一部分 中國企業(yè)內控體系落地實施的巨大挑戰(zhàn)
中國企業(yè)內控體系建設落地實施的挑戰(zhàn)
案例分析：M酒業(yè)內控體系建設落實實施案例啟示
中國企業(yè)內控體系失效的根本原因
案例分析：某集團公司內控與風險管理-淪落為索證的工具
集團公司與單體公司內控體系建設的差異
集團公司內控體系建設落實實施七步法
最佳實踐：華潤集團6S集團管控體系
第二部分 集團管控模式與內控診斷
認識集團管控模式 不同類別集團管控模式總結
不同類型集團管控模式運作特點與優(yōu)缺點
最佳實踐：GE公司、洛克希德-馬丁、上海國盛、寶鋼集團、沙鋼集團管控模式設計
分小組討論：管控模式設計案例討論
集團管控模式與內控診斷的主要方法與工具
3.1問卷調查法；3.2一對一訪談法；3.3資料調閱法；3.4現(xiàn)場診斷法
集團管控模式類別劃分在操作局限分析與突破方法
集團管控模式解碼公式：管控模式=母合分析+治理+權責劃分
第三部分 總部價值創(chuàng)造與功能定位
什么是母合分析 母合分析基本概念與意義
母合分析的兩大操作步驟（總部價值創(chuàng)造與功能定位）
集團公司總部價值創(chuàng)造分析的三大要點
3.1管理業(yè)務協(xié)同效應；
3.2挖掘子公司經(jīng)營潛力；
3.3整合戰(zhàn)略資源。
最佳實踐：華潤集團的總部價值創(chuàng)造的思考
不同類型集團管控模式下的組織功能定位
第四部分 母子公司治理模式設計
集團與單體公司在治理模式思考上的差異
子公司管控目的與股權結構分析
母子公司治理層次的劃分
上市公司董事會控制
案例分析：境外上市公司控制權分析
診斷分析、母合分析、治理模式設計輸出文件成果
第五部分 母子公司內控權責劃分
不同內控模式下內控權責劃分的總體特征
戰(zhàn)略與投資決策內控權責劃分
財務審計內控權責劃分
人力資源內控權責劃分
企業(yè)文化與品牌內控權責劃分
風險管控內控權責劃分
供應鏈內控權責劃分
課堂互動：內控權責劃分表填寫
母子公司內控權責劃分輸出文件成果
第六部分 內控流程制度與組織架構優(yōu)化
管控模式與內控流程制度之間的關系
案例：空客公司管控模式與內控流程制度不匹配的失敗——A380
流程制度與集團組織架構設計四步法
2．1第一步 內控流程調研
2．2第二步 內控流程規(guī)劃
2．3第三步 內控流程與組織優(yōu)化設計
2．4第四步 內控流程制度與組織實施切換
集團組織架構設計
管控模式與組織架構類別、集團組織架構設計原則
內控流程制度與組織架構設計輸出成果文件
最佳實踐：集團組織架構設計案例
第七部分 分子公司業(yè)績評價實施
BSC、KPI、MBO、OKR業(yè)績評價工具比較
分子公司戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)步驟
分子公司業(yè)績指標分解規(guī)則與操作技巧
分子公司業(yè)績評價實施中應當注意的問題
分子公司業(yè)績評價權重設計操作技巧
分子公司業(yè)績評價計分規(guī)則與操作技巧
分子公司業(yè)績評價與中高層短期激勵機制
分子公司業(yè)績評價與中高層中長期激勵機制
最佳實踐：分子公司業(yè)績評價案例
第八部分 內控合規(guī)性文件的整合與編寫
內控框架與內部操作手冊（總冊）
內控環(huán)境與內控環(huán)境操作分冊（與流程手冊、組織與崗位、權責劃分表關系）
風險評估與風險評估操作分冊、風險數(shù)據(jù)庫
控制活動與控制活動操作分冊（財務、授權審批、資產(chǎn)管理、運營分析、會計、預算、風險預警、績效考核等流程制度）
信息溝通與信息溝通操作分冊（情報收集、信息化、反舞弊、舉報投訴等內控流程制度）
內部監(jiān)督與內部監(jiān)督操作分冊（內部監(jiān)督審計、專項監(jiān)督審計流程制度）
內控評價與內控評價報告模板
最佳實踐：內控合規(guī)性文件整合案例
答疑互動
講 師 簡 介
秦楊勇
北京大學、清華大學、中國人民大學、浙江大學EMBA等課程班的客座教授
曾經(jīng)受邀為國務院國資委、海口市國資委、國家會計學院（北京、上海、廈門）、上海交大海外教育學院、中航大學、中國華電集團黨校、潞安集團黨校學員提供專業(yè)培訓
秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實踐方向上領軍人物之一，在業(yè)內享有較高的聲譽，他也是目前中國推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個人專著《集團管控中國最佳實踐》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構-平衡計分卡案例·方法·工具》、《戰(zhàn)略績效管理-平衡計分卡案例·方法·工具》、《集團人力資源管控》、《基于平衡計分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》、《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與能力素質模型》、等系列叢書由中國經(jīng)濟出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟管理出版社出版。
他在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中，服務客戶包括：一汽集團、徐工集團、中國華電集團、中石油集團總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團、中國兵器裝備集團、長安汽車股份、中國儲備糧總公司、飛樂股份滬工電器、山西潞安集團、中材科技股份、百思買五星電器、紐威閥門集團、青島建設集團、山東先達化工集團、瀘天化股份、中國人民保險公司（PICC）、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團、正泰集團、帥康集團、東風汽車、國家電網(wǎng)上海電力、中材科技股份、紐威閥門集團、蘇鋼集團、浙江正德集團、山重建機有限公司、中國運載火箭研究院等企業(yè)
集團總部董事長、CEO、總裁、副總裁、財務總監(jiān)、其它總監(jiān)；集團總部風險管理部、財務管理部、審計部、管理創(chuàng)新部部長與主管等；分子公司董事長、總經(jīng)理、財務副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、財務部部長